Viele Unternehmen versuchen, die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu steigern. Arbeitsglück dagegen gerät nur selten in ihren Fokus. Dabei sind glückliche Mitarbeiter weniger krank, kündigen seltener und zeigen mehr Leistung. Höchste Zeit also, die positiven Wechselwirkungen von Glück bei der Arbeit zu erfassen und zu fördern.
Forscher sind sich einig: Glück bringt nicht nur auf persönlicher Ebene eine Reihe positiver Folgen mit sich, es hinterlässt auch aus unternehmerischer Perspektive positive Effekte (vergleiche zum Beispiel Lyubomirsky/King/Diener 2005). Unabhängige Forschungen zeigen, dass glückliche Mitarbeiter nur ein Zehntel der Krankheitstage ihrer weniger glücklichen Kollegen aufweisen und doppelt so produktiv sind. Denn: Glück reduziert das Stresshormon Cortisol um 32 Prozent und puffert damit wirksam gegen Stress. Glückliche Mitarbeiter sind so nicht nur resistenter gegen Stress und leiden seltener unter Burn-out, sondern sind insgesamt leistungsfähiger. Sie lernen leichter und schneller, haben eine höhere Lesegeschwindigkeit und eine höhere Gedächtnisleistung. Glückliche Mitarbeiter können Arbeitsschritte effizienter miteinander verbinden, schneller Entscheidungen treffen, schneller addieren und weisen eine höhere Problemlösungskompetenz auf. Sie sind insgesamt extrovertierter, besser ins Team integriert und suchen deshalb auch schneller den Kontakt zu Kollegen, um eine Aufgabe zu lösen (für einen Überblick vergleiche Bucher 2009). Die Korrelation zwischen Glück und sozialer Unterstützung ist dabei mit 0,71 enorm hoch. Während die Korrelation zwischen Rauchen und Krebs 0,37 beträgt, ist der Zusammenhang zwischen Glück und Gemeinschaft also fast doppelt so groß. Trotz all dieser Belege ist eine systematische Auseinandersetzung mit Glück bei der Arbeit in Unternehmen bisher kaum zu finden.
Was aber kann eine Auseinandersetzung mit Glück in Unternehmen fördern? In erster Linie werden hier wirtschaftliche Effekte ein Treiber sein. Mitarbeiter gelten als die wichtigste Ressource von Unternehmen und sind damit ein Schlüssel für dessen Leistungsfähigkeit, denn: Glückliche Mitarbeiten weisen eine höhere Identifikation mit ihren Aufgaben, Zielen und Kollegen auf. Darüber hinaus benennen Führungskräfte vier zentrale positive Effekte von Glück: Stärkung der intrinsischen Motivation, Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit, Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter und positive Stimmung (vergleiche Kreise in Abbildung 1). Bindung spielt eine bedeutende Rolle im Hinblick auf Fluktuation und den damit verbundenen Kosten für das Unternehmen, während Innovationsfähigkeit eine zentrale Stellung für die Wettbewerbsfähigkeit einnimmt. Zusammengenommen führen die Effekte von Glück im Unternehmen also zu einer höheren Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen und des Unternehmens insgesamt. Doch wie kann Arbeitsglück im Unternehmen entstehen?
Glück im Kontext der Arbeit
Zunächst sind Vorsicht und Differenzierung bei der Definition geboten, denn Arbeitsglück darf nicht mit Arbeitszufriedenheit verwechselt werden. Das macht auch die Befragung von Führungskräften deutlich: Sie verbinden Zufriedenheit mit extrinsischen Faktoren wie Gehalt, allgemeinen Arbeitsbedingungen sowie Arbeits- und Urlaubszeiten. Zufriedenheit von Mitarbeitern entsteht ihrer Ansicht nach eher aus einem "Sich-Arrangieren", also einem Kompromiss zwischen Erwartungen und Ist-Zustand. "Zufriedenheit ist da, wenn ich mein normales Level gemacht habe, also, wenn das gemacht worden ist, was notwendig ist, aber nicht das, was möglich ist", so Herr D., ein Projektleiter im Anlagenbau. "Ein Glücksgefühl erreiche ich nur dann, wenn mir irgendwas besonders geglückt ist", stellt er klar (Rehwaldt 2017, S. 81).
Arbeitsglück entsteht im Gegensatz zur Arbeitszufriedenheit durch intrinsische Faktoren. Deshalb verwundert es nicht, dass zwei der stärksten Korrelate von Glück Selbstwert und Optimismus sind (vergleiche Baumeister 2003, S. 1 ff.). Führungskräfte betonen die höhere Leistungsbereitschaft von glücklichen Mitarbeitern, die vorrangig intrinsisch motiviert erfolgt. Sie erfolgt durch eigene Ideen und Innovationen, die zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Werden gesteckte Ziele erreicht, ziehen die Mitarbeiter daraus eine neue Motivation. Insbesondere drei relevante Faktoren konnten als für das Glücksempfinden am Arbeitsplatz relevant identifiziert werden: Sinn, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft (vergleiche Abbildung 2).
Sinnempfinden
Im Gegensatz zum reinen Zweck einer Aufgabe drückt Sinn deren Intentionalität aus und weist damit über den Teilbereich einer einzelnen Aufgabe hinaus. "Sinn entsteht für Mitarbeiter durch die individuelle subjektive Einschätzung, einen unverzichtbaren Teil zu einem großen und bedeutungsvollen Ziel beizutragen, sowie eine emotionale und kognitive Stimmigkeit (Kohärenzgefühl) mit den Aufgaben, Zielen und Rahmenbedingungen ihrer Organisation" (Rehwaldt 2017, S. 88).
Die Bedeutung und der tiefere Sinn einer Handlung werden deutlich, wenn nicht nur das "Was?" und "Wann?", sondern vor allem das "Warum?" des Ziels bekannt ist. Sinn wird durch ein übergeordnetes Ziel gestiftet und drückt nicht nur den Nutzen oder Wert des Tuns aus, sondern zeigt gleichzeitig eine Perspektive auf. Passen persönliche Wertvorstellungen und das Ziel des Unternehmens zusammen, ist eine Identifikation mit dem Ziel möglich, und das Gefühl von Sinnhaftigkeit entsteht.
Selbstverwirklichung
Selbstverwirklichung ist dann möglich, wenn eigene Ideen unter Einsatz persönlicher Talente und Fähigkeiten umgesetzt werden können. Dabei verbindet sich Selbstverwirklichung mit dem Gefühl der Selbstwirksamkeit (vergleiche Rehwaldt 2017, S. 90). Persönliche Ideen und Wünsche sind geprägt von persönlichen Idealen und Überzeugungen. Ihre Umsetzung ist eine Form der Selbstverwirklichung. Das Einsetzen angeborener Talente und individueller Stärken ermöglicht das Erbringen einer besonderen Leistung. Wird diese erbracht, oder werden die eigenen Erwartungen noch übertroffen, führt dies zu einem Erfolgserlebnis. Ein Glücksgefühl entsteht.
"Im Arbeitskontext existieren bislang überwiegend Instrumente, die Zufriedenheit, nicht aber Glück erfassen."
Gemeinschaftsgefühl
Sozialer Kontakt ist eines der Grundbedürfnisse des Menschen und wirkt sich auf seine Stimmung aus. Um sich einer Gemeinschaft zugehörig zu fühlen, braucht es gemeinsame Werte. Durch gemeinsame Werte wird eine kognitiv-emotionale Stimmigkeit in Bezug auf Gruppennormen oder gemeinsame Ziele ermöglicht. Gemeinschaftsgefühl zeigt sich auch im gemeinsamen Arbeiten an einem übergeordneten Ziel.
Etwas im Team zu erreichen und die gemeinsame Freude darüber, hat zweierlei Effekte. Zum einen wird die Freude über den erreichten Erfolg durch gegenseitiges Lob potenziert, und zum anderen verstärkt sich das Zusammengehörigkeitsgefühl. Beide Faktoren, Erfolg und Gemeinschaftsgefühl, wirken sich positiv auf das Glücksempfinden aus.
Die HappinessandWork-Scale
Im Arbeitskontext existieren bislang überwiegend Instrumente, die Zufriedenheit, nicht aber Glück erfassen. Deshalb haben Rehwaldt und Kortsch (2020) ein neues Instrument - die HappinessandWork-Scale - entwickelt, das es ermöglicht, Glück im Kontext der Arbeit zu messen (vergleiche HappinessandWork-Scale auf S. 68).
Glück bei der Arbeit basiert auf mehreren Faktoren, deshalb erfasst das Instrument Glück bei der Arbeit als mehrdimensionales Konstrukt. Es misst über zwölf Items die drei Faktoren des Arbeitsglücks, also Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und Gemeinschaftsgefühl. Sinnempfinden wird unter anderem mit dem Item "Mit meiner Arbeit trage ich aktiv zum Wohl anderer bei" erfasst, Selbstverwirklichung mit "Ich kann meine Vorstellungen und Wünsche durchsetzen", Gemeinschaft wird mit "Wir ziehen alle an einem Strang" ermittelt. Es kann mit anderen etablierten Skalen zur Messung von Motivation und Führungskompetenz kombiniert werden. Zur Interpretation der Ergebnisse sollten zudem Key Performance Indicators (KPIs) des Unternehmens wie zum Beispiel Krankenstand, Cost per Hire oder Performance integriert werden, um mögliche Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Einsatzbeispiele
Wir wissen bisher, dass als Faustformel gilt: Je höher das Arbeitsglück ausgeprägt ist, umso höher sind wahrscheinlich auch die Motivation, die Bindung und die Kreativität bei gleichzeitig positiver Stimmung. Dennoch gilt es immer auch, ein besonderes Augenmerk auf Eigenheiten und Besonderheiten des Unternehmens zu haben. Denn kein Unternehmen ist wie das andere. Wir stellen deshalb zwei Praxisfälle aus sehr unterschiedlichen Branchen vor, da diese aus Forschungsperspektive sowohl "typische" als auch "untypische" Ergebnisse zeigen.
In einem Handwerksbetrieb mit circa 40 Mitarbeitern und einer Einrichtung aus dem Wissenschaftsbereich mit circa 140 Mitarbeitern wurden Glück und seine drei Faktoren sowie emotionale Verbundenheit, Kündigungsabsicht, intrinsische Motivation, Kreativität in Form von Innovationsverhalten und die aktuelle Stimmung der Mitarbeiter auf einer fünfstufigen Skala erfasst (vergleiche Abbildungen 3 und 4). Das Arbeitsglück war im Handwerksbetrieb überdurchschnittlich hoch ausgeprägt, während das Wissenschaftsunternehmen knapp unter dem Durchschnitt lag. Im Handwerksbetrieb wurden darüber hinaus eine hohe emotionale Nähe zu den Führungskräften, ein hohes Maß an Vertrautheit, intensive Zusammenarbeit direkt mit dem Kunden und auch in Krisen ein hohes Maß an Vertrauen in die Führungsentscheidungen berichtet. Im Wissenschaftsbetrieb waren die Berichte eher durch Klagen über Führungsentscheidungen, Bildung von kleineren und kompetitiven Gruppen und insgesamt durch Konkurrenzdenken und geringe Wertschätzung geprägt.
Diese Vergleichsstudie zeigt als "typisches" Ergebnis, dass höheres Arbeitsglück mit höherer Verbundenheit und geringer Kündigungsabsicht zusammenhängt. Während die Kündigungsabsicht bei gleichzeitig hoher Verbundenheit im Handwerksbetrieb sehr niedrig ist, ist die Verbundenheit im Wissenschaftsbetrieb niedriger ausgeprägt und die Kündigungsabsicht überdurchschnittlich. Glück ist also offensichtlich ein Hebel zur Veränderung der Fluktuationsrate. In der Wissenschaft können erhöhte Werte im Bereich Kündigungsabsicht zudem auf das Wissenschaftszeitgesetz zurückgeführt werden, was eine branchenspezifische Besonderheit ist.
Ebenfalls "typisch" ist die deutlich positivere Stimmung bei gleichzeitig höherem Arbeitsglück des Handwerksbetriebs im Vergleich zum Wissenschaftsbetrieb.
"Glück ist offensichtlich ein Hebel zur Veränderung der Fluktuationsrate in Unternehmen."
Von besonderem Interesse sind jedoch gerade die "untypischen" Ergebnisse, da sie die unternehmensspezifischen Eigenheiten abbilden, die jedes Unternehmen bei der Auswertung von Daten berücksichtigen sollte. In unserem Beispiel zeigt sich, beim Arbeitsglück ist die intrinsische Motivation in beiden Unternehmen ähnlich ausgeprägt. Das Innovationsverhalten ist im Wissenschaftsbetrieb sogar noch höher ausgeprägt. Hier spielen typische Branchenspezifika eine Rolle, denn im Wissenschaftsbereich sind intrinsische Motivation und Innovation ein elementarer Teil der eigentlichen Arbeitsaufgabe.
Schlussbetrachtung
Digitale Transformation, Kulturwandel, Wertekonflikte, demografischer Wandel und Globalisierung stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Durch die günstigen Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und neue Vorstellungen von Karriere der Generation Y müssen sie ihren Beschäftigten mehr bieten als nur gute Arbeitsbedingungen.
So ergeben sich auch andere Maßstäbe für die zukünftige Mitarbeiterführung. Insbesondere die Belohnungskultur über extrinsische Motivatoren wird zukünftig an Bedeutung verlieren, während intrinsische Motivation und die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit immer mehr in den Vordergrund rücken. Es wird daher nicht mehr ausreichen, die Zufriedenheit der Beschäftigten in den Fokus zu nehmen und sie zu erfassen. Die Unternehmen tun gut daran, sich mit dem Konzept des Arbeitsglücks auseinanderzusetzen.
Literatur
Baumeister, R. (2003): Does High Self-esteem Cause better Performance, Interpersonal Success, Happiness, or Healthier Lifestyles?, in: Psychological Science in the Public Interest, 4 (1), S. 1-44.
Bucher, A. (2009): Psychologie des Glücks - Ein Handbuch, Weinheim.
Lyubomirsky, S./King, L./Diener, E. (2005): The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?, Psychological Bulletin, 131 (6), S. 803-855.
Rehwaldt, R. (2017): Die glückliche Organisation - Chancen und Hürden positiver Psychologie in Unternehmen, Wiesbaden.
www.springerprofessional.de/link/13348618
Rehwaldt, R. (2019): Glück in Unternehmen - Positive Psychologie für Führung und Organisationsentwicklung, Wiesbaden.
www.springerprofessional.de/link/15949904
Rehwaldt, R./Kortsch, T. (2018): Was macht bei der Arbeit glücklich? Entwicklung und erste Validitätsbefunde zu einer mehrdimensionalen Glücks-Skala. Vortrag auf dem 51. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, Frankfurt am Main, unveröffentlicht.
Rehwaldt, R./Kortsch, T. (2020): HappinessandWork-Scale, Wiesbaden (in Vorbereitung).
Zusammenfassung.
Glück am Arbeitsplatz steigert die Leistungsfähigkeit und Effizienz des gesamten Unternehmens.
Die HappinessandWork-Scale von Rehwaldt und Kortsch macht Glück in Unternehmen messbar. Bisher wird Glück häufig mit Zufriedenheit erklärt, obwohl beide Konstrukte sich stark unterscheiden. Hier ist eine deutliche Differenzierung notwendig.
Im Wettstreit um die besten Arbeitskräfte nimmt die Bedeutung der intrinsischen Motivation (Arbeitsglück) gegenüber der extrinsischen Motivation (Arbeitszufriedenheit) zu.
HappinessandWork-Scale.
Um in Unternehmen Effekte von Glück am Arbeitsplatz quantitativ zu erfassen, braucht es ein ökonomisches Instrument, das den gängigen Gütekriterien entspricht. Mit der HappinessandWork-Scale existiert nun ein solches. Basis für seine Entwicklung waren vier aufeinander aufbauende Studien. Im ersten Schritt haben in Großgruppen-Workshops Führungskräfte, Mitarbeiter, Wissenschaftler und Studierende aufgeschrieben, wann für sie Sinn bei der Arbeit entsteht, wann sie das Gefühl haben, sich selbst verwirklichen zu können, und was für sie eine Gemeinschaft ausmacht. Überraschend verwendeten die Befragten immer wieder exakt gleiche Formulierungen, um die drei Faktoren zu beschreiben. Aus diesen Beschreibungen wurden 45 Items extrahiert und mit statistischen Verfahren nach Güte und Aussagekraft gefiltert. Im Ergebnis liegen zwölf Items vor, die Glück in allen drei Faktoren ökonomisch erfassbar machen.
Die HappinesandWork-Scale erlaubt eine Kombination mit weiteren für Unternehmen relevanten Faktoren wie Fluktuation, Stimmung, Veränderungsbereitschaft oder Motivation. Zudem handelt es sich um ein Instrument, das stetig weiterentwickelt wird. Mittlerweile wurde noch breiter getestet, mit größeren Stichproben, weiteren Branchenschwerpunkten und ergänzenden Parametern. Gleichzeitig wird an der Verzahnung mit weiteren Unternehmenskennzahlen - beispielsweise aus dem HR-Bereich - gearbeitet. Die Skala und ein Manual mit Normstichproben werden über die Plattform SpringerTests (www.springertests.de) für die Verwendung in Unternehmen zugänglich sein. Weitere Informationen finden Sie auf www.springertests.de und www.felicicon.com.
Dr. Ricarda Rehwaldt
ist Geschäftsführerin der Felicicon GmbH, die Unternehmen zum Thema Glück und Arbeit berät. Außerdem lehrt sie als Dozentin für Wirtschaftspsychologie unter anderem an der FOM - Hochschule für Oekonomie und Management. E-Mail: ricarda.rehwaldt@felicicon.com