Nicht erst die Corona-Krise zeigt: Gravierende Schäden gehen auf das mangelhafte Management von Katastrophen zurück. Unternehmen sollten besser lernen, extreme Situationen zu meistern.
Jede natürliche Katastrophe, ob Wirbelsturm, Erdbeben, Großbrand oder Überflutung, löst Krisen aus - in privaten Haushalten, in der Wirtschaft und im Staat. Dies soll das Katastrophen-Management durch Vorsorge im besten Fall verhindern, zumindest aber Schäden durch wirksame Bekämpfung minimieren. Fallstudien belegen, dass gravierende Schäden auf mangelhaftes Katastrophen-Management zurückzuführen sind, also vermeidbar waren. Es ist ratsam, aus Erfahrungen vorheriger Katastrophen zu lernen. Das gilt auch fürs Krisen-Management in Unternehmen. Jede Katastrophe und die von ihr verursachte Krise fällt anders aus, deshalb gibt es keine Patentrezepte. Immerhin greifen einige Prinzipien, die sich als erfolgskritisch erwiesen haben.
Prioritäten setzen: Dazu zwingen die Vielfalt und Vielzahl der Bedrohungen sowie die Beschränkung der Ressourcen im Katastrophen- und Krisenfall. Grundsätze gelten, wie "Vermeiden von Personenschaden vor Sachschaden", "Keine Gefährdung der Rettungskräfte", "Zuteilung der Ressourcen nach Maßgabe der Erfolgsaussichten" (Triage). Für das Krisen-Management in Unternehmen hat das Sichern der Liquidität oberste Priorität, weshalb das Senken/Schieben von Ausgaben oder das Erzielen/Vorziehen von Einnahmen den Fortbestand begünstigt. Das Instrumentarium umfasst: Investitionen und Kredittilgungen aufschieben, Kurzarbeit einführen, Gehälter und Boni kürzen, Gewinnausschüttung aussetzen, die Zahlungsfristen ausschöpfen, Kredite aufnehmen und staatliche Finanzhilfen nutzen.
Schnelligkeit vor Perfektion: Das Gebot zu höherem Tempo bezieht sich auf Zeitpunkte, um Rettungsmaßnahmen einzuleiten. Wie die akute Corona-Pandemie zeigt, besteht die Gefahr darin, Signale zu ignorieren wie Warnungen der Weltgesundheitsorganisation oder wie Meldungen über lokale Verdachtsfälle. Zu Fehleinschätzungen zählt hier übertriebener Optimismus - "hope for the best" statt "care for the worst". Mangelhafte Frühwarnsysteme oder Furcht vor Umsatzeinbußen und Image-Schäden verschlimmern das Dilemma. Die Forderung nach mehr Schnelligkeit gilt fürs Einleiten von Rettungsmaßnahmen. Aus der Katastrophenforschung weiß man, dass sich für die Lebendrettung von Verschütteten ein Zeitfenster von nur 72 Stunden öffnet. Schnelle, oft improvisierte Rettungsmaßnahmen müssen oft nachgebessert werden. Korrekturen in Hilfsmaßnahmen reichen vom Verhindern etwaiger Betrugsversuche bis zur Ausweitung der Kurzarbeit.
Auf Sicht fahren: Unvollständige und widersprüchliche Informationen sind typisch, insbesondere in der Frühphase von Katastrophen. Die Unsicherheit, die daraus resultiert, betrifft sowohl das Schadensausmaß als auch den Krisenverlauf - Folgekatastrophen wie weitere Infektionswellen oder Nachbeben eingeschlossen. Deshalb ist zu empfehlen, Krisenmaßnahmen zu befristen und regelmäßig zu überprüfen. Diese Befristung gilt für viele ergriffene Maßnahmen rund um Covid-19 wie die Einführung von Kurzarbeit, der Stopp der Teilefertigung bei Flugzeugherstellern, der Umbau von Messehallen zu Behelfskrankenhäusern, die Umstellung auf Liefer-Service in der Gastronomie und im Buchhandel, die Nutzung leer stehender Hotelzimmer als Homeoffice oder das Angebot von Fitness-Kursen im Internet.
Langwierige Abstimmungsprozesse zur pluralistischen Willensbildung verboten
Führungsstärke zeigen: Krisen und Katastrophen erfordern Gegenmaßnahmen, die auf Entscheidungen mit unvollständiger Information basieren. Krisen-immanenter Zeitdruck verbietet langwierige Abstimmungsprozesse pluralistischer Willensbildung. In Krisenzeiten sind Macher-Typen gefragt. Sie müssen bereit sein, Entscheidungen von großer Tragweite und unpopuläre Maßnahmen wie Verbote rasch zu treffen und gegen Widerstände durchzusetzen. Krisen sind gute Gradmesser für Führungsstärke. Helmut Schmidt hat sich als Innensenator rund um die Hamburger Sturmflut 1962 als souveräner Katastrophen-Manager erwiesen und damit für höhere Ämter empfohlen. Dagegen stieß das schlechte Katastrophen-Management von George W. Bush 2005 nach dem Hurrikan Katrina auf heftige Kritik.
Krisenkommunikation ist Chefsache: Menschen brauchen Orientierung in schwierigen Situationen wie Krisen. Damit gehen hohe Anforderungen an die Kommunikation einher. Wichtige Voraussetzungen sind Glaubwürdigkeit und Konsistenz der Botschaften sowie Kompetenz und Autorität der Informanten. Für die Glaubwürdigkeit ist die Offenlegung der Fakten und Kriterien wesentlich, auf denen die Botschaft beruht. Hinsichtlich der Konsistenz ist es angesichts des schwer prognostizierbaren Verlaufs einer Notlage ratsam, auf verfrühte Festlegungen wie fixe Termine für Maßnahmen einer Exit-Strategie zu verzichten und auf die vielen Eventualitäten hinzuweisen. Bestimmte Zielgruppen bevorzugen Social Media als Informationsquellen, hier ist mit "Störfeuern" durch Fake News zu rechnen.
Spitzenkräfte sind als Kommunikatoren gefordert. Im Katastrophenfall obliegt es der Führung, die Belegschaft oder die Bevölkerung über die Lage und über Maßnahmen zur Schadensbegrenzung zu informieren. In der Finanzkrise 2008/2009 haben Kanzlerin Merkel und Finanzminister Steinbrück mit ihrem Auftritt und ihrer Botschaft "Die Spareinlagen sind sicher!" zur Beruhigung beigetragen. Unternehmen sollten ihre Botschaften anpassen, sonst schaden sie dem Image. Ankündigungen wie von Adidas, die Mietzahlungen auszusetzen, hat die Öffentlichkeit als "Abstauben" gebrandmarkt. Widerrufe zählen zu vermeidbaren Pannen.
Alle aufgedeckten Schwachstellen als bisher unentdeckte Chancen nutzen
Krise als Chance nutzen: Unternehmen wie jüngst einige Medizingüterhersteller, Einzelhändler, Telekommunikationsanbieter oder Medien profitieren von Krisen. Für andere eröffnet sich Potenzial. Denn Krisen decken Schwachstellen auf, die Unternehmen in einer To-do-Liste sammeln sollten, um Lösungen zu erarbeiten. Defizite in der Digitalisierungs-Kompetenz etwa, die im Homeoffice entdeckt wurden. Andere Schwachstellen liegen in der Lieferkette oder in der Rekrutierung von Personal wie Erntehelfern. Lufthansa hat die Krise gar zur tief greifenden Restrukturierung genutzt, um Germanwings als Verlustquelle stillzulegen.
Einige Unternehmen haben die Zeit des Stillstands zur Weiterbildung ihrer Mitarbeiter oder zur Entwicklung neuer Produkte genutzt. Clever wurden Chancen ergriffen, wo der Notbetrieb zur Option für den Normalfall entwickelt wurde wie bei telemedizinischen Arzt-Sprechstunden. Schlussendlich hat jede Organisation ihr eigenes Krisen-Management auf den Prüfstand zu stellen, um im Wiederholungsfall (noch) besser gerüstet zu sein.
Oskar Grün,
Universitätsprofessor und Diplom-Kaufmann, war Vorstand im Institut für Organisation und Materialwirtschaft der Wirtschaftsuniversität Wien mit Schwerpunktforschungen zu Aufgaben der Unternehmensführung. Er ist Mitherausgeber eines Buchs über Katastrophen-Management mit "Grundlagen, Fallbeispielen und Gestaltungsoptionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht".