"Mix der Finanzierung verbreitern"

Über den Wandel der Unternehmensfinanzierung im Mittelstand spricht der Bereichsvorstand Christian Kolb von HSBC Deutschland auch mit Blick aufs Geschäft mit kriselnden Kunden.

Herr Kolb, Sie führen das Mittelstandsgeschäft von HSBC Deutschland seit 2016. Wie bringen Sie die verschiedenen Bedarfe der Unternehmen dieser Zielgruppe zusammen?

Christian Kolb: Den Mittelstand definieren wir sehr breit. Mindestens 100 Millionen Euro Jahresumsatz sollten es zwar schon sein, doch es sind auch kleinere Unternehmen darunter. Die Untergrenze ist also nicht streng vorgegeben. Entsprechend zählen sowohl mittelständische Betriebe zu meinen Kunden als auch große Firmen, die 20 Milliarden Euro und mehr pro Jahr umsetzen. Überdies gehören zwei DAX-Konzerne in meinen Betreuungsbereich. Abgesehen von der Umsatzgröße sind die Unterschiede beim Corporate Banking aber gar nicht so groß. Viel relevanter ist, ob es sich um eine inhabergeführte Firma handelt oder um ein an der Börse gelistetes Unternehmen. Letztere stellen auf Druck der Eigentümer zügiger strategische Weichen, während Unternehmer langfristiger agieren können.

Inwieweit erschwert die Corona-Krise unternehmerische Entscheidungen Ihrer Kunden?

Das größte Problem war der freie Fall der Wirtschaft zu Beginn der Corona-Krise und die dadurch stark eingeschränkte Sichtweite. Am schlimmsten war die Lage im Februar und März 2020 beim ersten bundesweiten Lockdown. Im zweiten Quartal 2020 haben dann viele Unternehmenskunden, egal ob vom Eigentümer geführt oder an der Börse gelistet, überhaupt keine Prognose mehr abgegeben. Mittlerweile läuft das Geschäft in vielen Betrieben aber insgesamt wieder besser. Insbesondere die für die Bundesrepublik wichtige Automobilbranche konnte im dritten Quartal etwas aufatmen. Mit dem zweiten Lockdown, wenn auch in Light-Form, wurde die wirtschaftliche Lage wieder schwieriger und die unternehmerischen Unsicherheiten nahmen erneut zu.

Eine HSBC-Studie warnte schon 2018, dass der für Deutschland wichtige Fahrzeugsektor vor einer massiven Krise steht. Welche Bedeutung hat der Sektor in Ihrem Geschäft?

Wir betreuen viele Unternehmen aus dem Automobilsektor. Darunter sind die Fahrzeughersteller selbst sowie deren Zulieferer und Dienstleister. Die Abgrenzung zu anderen Sektoren ist allerdings oft nicht eindeutig. Es gibt Betriebe, die eigentlich dem Maschinenbau oder der Chemieindustrie zuzuordnen sind und bei denen nur Teilbereiche dem Automobilsektor zuliefern. In meinem Kreditportfolio sind das bis zu 30 Prozent mit dem beschriebenen erweiterten Kreis.

Die in der Studie angekündigte Krise hat die Branche längst erfasst - schon vor Corona?

Die Automobilhersteller befanden sich schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie in einer Transformation. In den vergangenen Monaten sind in dieser Branche viele zusätzliche Belastungen zusammengekommen - von Lieferengpässen und Nachfrageeinbrüchen bis zu immer weiter steigenden Kosten. Viele Unternehmen versuchen jetzt mit enormen Anstrengungen, eine neue Normalität in ihr Geschäft zu bringen und es wieder profitabel auszurichten. Wir müssen aber davon ausgehen, dass diese Anpassungen noch einige Zeit dauern und die Automobilbranche insgesamt erst 2023 wieder auf das Niveau von 2019 zurückkommen kann.

Wird der Automobilsektor ein Motor der deutschen Wirtschaft bleiben?

Ja. Denn trotz der starken Konkurrenz für den Standort aus den USA und China glaube ich ganz allgemein weiterhin an die deutsche Autoindustrie. Es gibt wirklich fantastische Unternehmen, denen es dank guter Produkte auch weiterhin richtig gut gehen wird. Selbst mitten in der Corona-Krise eröffnen sich Umsatzchancen für solche Betriebe und es gibt neues Wachstumspotenzial. Diese Opportunitäten konnten viele Firmen mit unserer Hilfe nutzen.

Unternehmen welcher Branchen stehen noch unter Druck?

Es gibt in allen Sektoren zukunftsfähige und weniger zukunftsfähige Unternehmen. Dabei gilt es, globale Trends wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Anlass zu nehmen, die eigene Zukunftsfähigkeit auf den Prüfstand zu stellen - das Geschäftsmodell, die Finanzierungsstruktur, die Innovationskraft und so weiter. Schwachstellen sollten zeitnah mit ganzer Kraft angegangen und behoben werden.

Berater für Sanierung und Restrukturierung sagen für 2021 einen starken Anstieg der Unternehmensinsolvenzen voraus, weil viele Firmen schon länger mit Liquiditätsengpässen schwächeln. Wie beurteilen Sie die prekäre Lage und die düsteren Prognosen zur heranrollenden Pleitewelle?

Es ist klar, dass die wirtschaftlichen Folgen der Covid-Krise tiefe Spuren in den Bilanzen der Unternehmen hinterlassen. Wie viele Insolvenzen wir am Ende sehen werden, bleibt abzuwarten. In der Vergangenheit hat es nach jeder Rezession mit einer gewissen Zeitverzögerung einen Anstieg der Insolvenzen gegeben. Dieses Muster erwarten wir auch jetzt. Es kann allerdings durchaus sein, dass sich diese Welle aufgrund der erfolgten massiven Liquiditätshilfen auf einen längeren Zeitraum verteilt, als dies historisch bisher der Fall war.

Was empfehlen Sie Unternehmensführungen vor allem, um für gesunde Finanzen zu sorgen?

Unsere Empfehlung ist, sich die Finanzierungsstruktur gründlich anzuschauen und auf einen gesunden Mix aus kurz- und längerfristigen Bankkrediten sowie Kapitalmarktinstrumenten zu setzen und grundsätzlich den Instrumentenkasten an Finanzierungsoptionen zu verbreitern. Sich ausschließlich auf Bankkredite zu verlassen, wird aus meiner Sicht zunehmend risikobehaftet sein. An dieser Stelle stehen Banken bereit, um zu beraten und dann gemeinsam mit unseren Kunden nach der richtigen Zusammensetzung für die jeweiligen Finanzierungsbedürfnisse zu suchen.

Sichert HSBC Trinkaus & Burkhardt sich derzeit mit Blick auf Krisenunternehmen noch einmal zusätzlich ab?

Wir sind in puncto Risiko-Management immer sorgfältig und auch konservativ - unabhängig von der Frage, ob ein Unternehmen vor einer Krise steht oder nicht. Unsere Risikomodelle sind für alle Kunden gleich. In einer Situation wie der aktuellen schauen wir aber doppelt genau hin und setzen uns in sehr regelmäßigen Abständen zusammen, um unsere Risiko-Exposures zu prüfen.

Laut KfW-Innovationsbericht stellen Mittelständler mit nur noch 19 Prozent die niedrigste Quote an Unternehmen mit innovativen Produkten und Prozessen seit Start der Erfassung. Halten Sie diese Entwicklung mit zu wenigen Investitionen in die Transformation auch für gefährlich bezüglich Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit?

Ich kenne den Bericht nicht im Detail. Wir als HSBC befragen zweimal jährlich mehrere Tausend Unternehmen weltweit nach ihren Investitionsplänen, auch deutsche Unternehmen. Unsere Umfrage, die Anfang Dezember erschienen ist, zeigt in kaum einem anderen Land so stark auf langfristig angelegte Veränderungen setzende Unternehmen wie hierzulande. Von den 350 befragten deutschen Firmen gaben 84 Prozent an, sich in den vergangenen zwölf Monaten neu ausgerichtet zu haben. Mehr als die Hälfte planen, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Das stimmt mich optimistisch.

Warum aber sollten Unternehmer derzeit ihr Risiko in der Krise auch noch steigern?

Zu Beginn der Corona-Pandemie wusste keiner, wo die Entwicklung hingeht. Wir fuhren alle durch eine dichte Nebelwand. Die meisten Unternehmen haben die Rollläden erst mal

runtergelassen und Statussicherung betrieben. Sie sind an ihre Banken herangetreten und haben nach zusätzlicher Liquidität gefragt. Binnen kurzer Zeit mussten sie ihre Geschäftsmodelle in einem neuen Kontext analysieren. Das kann auch im Ergebnis dazu führen, dass sie ihr Risiko etwa durch Zukäufe zunächst ausweiten müssen, um langfristig besser dazustehen.

Waren Sie wegen des erhöhten Liquiditätsbedarfs Ihrer Unternehmenskunden nicht auch besorgt?

Im März kam eine Welle von Kapitalanfragen auf uns zu. Viele unserer Kunden haben ihre bestehenden Kreditlinien gezogen, was ihnen zustand. Aber insgesamt haben wir nicht mit einer derartigen Ausweitung der Finanzierungen gerechnet. Werden zugesagte, aber bis dato nicht ausgenutzte Kreditlinien gezogen, dann führt dies zu einer höheren Eigenkapitalbelastung. Zugleich verschlechterten sich im Frühjahr wegen sinkender Konjunkturprognosen und höherer Ausfallwahrscheinlichkeiten teilweise die Unternehmens-Ratings, was einen zusätzlichen Druck auf das Eigenkapital bewirkt. Die Lage entspannte sich erst Ende März, als Finanzminister Olaf Scholz die "Bazooka" herausholte und die KfW ihr Corona-Sonderkreditprogramm startete sowie Garantien für Firmenkredite aussprach.

Im ersten Halbjahr 2020 haben Sie im Commercial Banking die operativen Erlöse erhöht und den Provisionsüberschuss gesteigert. Wie kommt diese Entwicklung zustande?

Zum einen traf die bereits beschriebene hohe Nachfrage der Unternehmen nach Liquidität auf ein zuweilen beschränktes Angebot hierzulande bei einer wie erwähnt im Durchschnitt gesunkenen Bonität unserer Darlehensnehmer. Diese Veränderungen führten zu steigenden Preisen im Kreditgeschäft und entsprechend höheren Margen. Zum anderen hat die Corona-Krise einige Geschäftsmodelle disruptiv getroffen. Der Automobil- und der Luftfahrtsektor haben allein im März und April Umsatzeinbrüche von bis zu 80 Prozent verbuchen müssen. Angesichts dessen war nicht immer absehbar, ob die betroffenen Betriebe dies überleben würden. Also haben wir für die hohe Nachfrage nach zusätzlichen Kreditlinien auch entsprechende Bereitstellungsprovisionen erhalten. Letztlich haben wir aufgrund der erhöhten Volatilität etwa an den Devisenmärkten in den vergangenen Monaten mit Absicherungen zusätzliche Provisionen verdient.

Wie läuft das Geschäft mit Unternehmensfusionen und -übernahmen in Corona-Zeiten?

Es gibt Opportunitäten trotz der Corona-Krise. Wir konnten zwischen Januar und Juni 2020 mehr solcher Transaktionen begleiten als im Vorjahreszeitraum. Darunter waren Kapitalerhöhungen sowie Schuldscheinemissionen und größere Finanzierungen. Zu den besonders großen Transaktionen, die wir im Commercial Banking von HSBC Germany gestemmt haben, zählt die Übernahme des Leuchtmittelkonzerns Osram durch den österreichischen Sensoren-Hersteller AMS.

Welche langfristigen Spuren wird die Pandemie in der deutschen Wirtschaft hinterlassen?

Bei Post-Corona-Prognosen denke ich nicht über die kommenden 24 Monate nach, sondern über die künftigen zehn Jahre. Denn dann wird das Corona-Virus hoffentlich verschwunden sein, oder wir werden es zumindest mit einem Impfstoff unter Kontrolle gebracht haben. Ich glaube, dass die für Deutschland wichtigen Sektoren wie die Automobilindustrie und die Luftfahrt eine Zukunft haben werden. Die Menschen werden wieder mobil sein und auch in den Urlaub fliegen wollen.

Welche Auswirkungen hat der Brexit auf Ihr Institut?

Viele unserer Firmenkunden, die vom Warenverkehr von und nach Großbritannien abhängig sind, mussten zum Jahreswechsel mit langen Staus an den Grenzen und Störungen der Lieferketten rechnen. Für unser Bankgeschäft wird der Brexit keine großen Veränderungen mehr bringen. Denn wir haben in den vergangenen drei Jahren unsere Standorte in Kontinentaleuropa dementsprechend verstärkt. Somit können wir auf das künftig über London nicht mehr funktionierende Passporting verzichten. Überdies werden wir ohne zusätzliche Verantwortlichkeiten in London noch Governance-Kosten sparen. Mit Vollbanklizenzen in Deutschland und in Frankreich können wir weiterhin unsere komplette Produktpalette anbieten. Das neue Gravitationszentrum der HSBC-Gruppe für Kontinentaleuropa wird in Paris sein.

Welche Rolle spielt HSBC Deutschland für die Gruppe?

HSBC Germany ist ein wesentlicher Teil und zunehmend integriert. Auf der außerordentlichen Hauptversammlung wurde über den Squeeze-out der verbliebenen Kleinaktionäre befunden, womit wir zu 100 Prozent zur HSBC-Gruppe gehören werden und die restlichen Aktien von HSBC Trinkaus & Burkhardt von der Börse genommen werden.

Wie wird sich das Sparprogramm der HSBC in Deutschland auf Ihr Geschäft im Corporate Banking auswirken?

Wir müssen alle effizienter werden. Denn im Zuge unserer neuen strategischen Ausrichtung werden wir bundesweit weniger Unternehmen betreuen können. Auf insgesamt weniger Kunden müssen die Kostenstruktur und die Team-Stärke passen. Aber wir sollten das Sparprogramm hierzulande im Kontext der Gesamtstrategie der HSBC sehen. Die Gruppe wird sich weiter von Europa nach Asien orientieren, weil sie dort in vielen Geschäftsfeldern rascher wachsen und profitabler agieren kann. In dem Zusammenhang wurde entschieden, dass wir uns im Firmenkundengeschäft stärker um international tätige Kunden bemühen werden.

Darauf liegt also Ihr Fokus?

Unser Alleinstellungsmerkmal ist es, eine globale Bank zu sein, die vor allem deutschen Unternehmen bei ihren Geschäften im Ausland einen Mehrwert bieten kann. Dabei verschaffen wir unseren Kunden den Zugang zum gesamten Netzwerk über ihre hiesigen Relationship Manager, die für sie das komplette Bankgeschäft weltweit in mehr als 60 Ländern und Territorien orchestrieren. Mit der breiten Präsenz der HSBC in Asien, auf dem amerikanischen Kontinent oder im Mittleren Osten sind wir überall dort, wo unsere Firmenkunden ihre Tochtergesellschaften haben.

Wird das Corporate Banking in Deutschland weiterhin mit einem regionalen Betreuungsansatz und an elf Niederlassungen der HSBC betrieben?

Der regionale Betreuungsansatz ist eine wichtige Größe unserer Unternehmensphilosophie. Wir werden allerdings drei Niederlassungen mit anderen verschmelzen. So schaffen wir größere und nachhaltig operativ leistungsfähige Einheiten, die unseren Kunden zugutekommen. Konkret werden die Niederlassungen Hannover mit Dortmund, Köln mit Düsseldorf und Mannheim mit Stuttgart verschmolzen. Nürnberg bleibt als Standort erhalten, wird jedoch Repräsentanz von Frankfurt am Main. Mit insgesamt sieben Niederlassungen und einer Repräsentanz sind wir weiterhin nahe an unseren Kunden. Wir besuchen und betreuen sie weiterhin überwiegend am Firmensitz.

Hat die Corona-Pandemie den partiellen Rückzug aus der Fläche beschleunigt?

Nicht nur die Präferenzen unserer Kunden, sondern auch das Verhalten unserer Mitarbeiter hat sich verstärkt durch Corona verändert. In unseren Niederlassungen haben in den vergangenen Monaten deutlich weniger Kolleginnen und Kollegen gearbeitet. Homeoffice wird vielfach auch nach der Pandemie eine wichtige Rolle spielen. Bankintern gelingt es uns bei einer Homeoffice-Quote von rund 85 Prozent, den Bankbetrieb nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern auch voranzubringen und weiterzuentwickeln.

Wie gestalten Sie selbst New Work?

Ich bin mittlerweile weniger unterwegs. Während ich früher pro Jahr mehr als 100 persönliche Termine bei Kunden wahrgenommen habe, kann ich mich nun in Video-Konferenzen mit ihnen austauschen. Viele meiner Gesprächspartner finden das richtig gut, weil es schnell geht und unkompliziert ist. Wir müssen nicht mehr Monate vorher Termine vereinbaren. Ich spare mir viele Reisen quer durch die Republik. Einige meiner Kunden finden die digitale Kommunikation und ein unprätentiöses Gespräch sogar so gut, dass sie künftig in kürzeren Abständen per Video mit uns konferieren wollen. Diese Veränderungen nutzen wir, um unsere Büroflächen zu verkleinern. Das gilt auch für unser Haus an der Königsallee in der Düsseldorfer Innenstadt.

Wann werden Sie Ihr Stammhaus verlassen?

Wir werden das Gebäude an der Königsallee bis zum Ende des kommenden Jahres verlassen. Dann werden wir mit allen rund 2.500 Düsseldorfer Kollegen in einem brandneuen Gebäude zusammenarbeiten. Das Konzept dazu gab es schon vor Corona, deshalb müssen wir das nun vermehrt genutzte Homeoffice noch in die Belegungspläne einarbeiten.

Die Finanzbranche steht aufgrund von Dauerzinstief, Regulierung und starkem Wettbewerb unter hohem Druck. Wie sind Investitionen in Modernisierungen trotzdem umzusetzen?

Die HSBC-Gruppe investiert jährlich rund fünf Milliarden US-Dollar in innovative Technologien. Ein Entwicklungsbereich im Retail-Geschäft, das wir in weiten Teilen Asiens und in den USA betreiben, ist zum Beispiel die Identifizierung über Gesichtserkennung oder andere biometrische Faktoren. Als weltweit größter Anbieter von Trade Finance setzen wir ganz besonders auf dessen Weiterentwicklung. Insgesamt laufen pro Jahr rund eine Million Datensätze durch unsere Bücher, ein sehr hoher Anteil davon über unser Abwicklungszentrum in Hongkong. In Zukunft werden wir in dem nach wie vor sehr papierintensiven Geschäft vermehrt Künstliche Intelligenz (KI) einsetzen. Denn wir haben als einziges Institut die kritische Masse an Daten, um KI zu trainieren, sodass sie auch die vielen unstrukturierten Dokumente schnell erfassen kann …

… und HSBC Deutschland den Mittelstand auch international besser begleiten kann?

Eine effiziente Unterstützung bei den grenzüberschreitenden Geschäften unserer Kunden gehört zu unserem Anspruch, die Leading International Bank zu sein. Durch die nun vollständige Integration in die HSBC-Gruppe können wir verstärkt die Infrastruktur der Gruppe nutzen. Mit diesem Digitalisierungsschub wollen wir dauerhaft für unsere Kunden relevant bleiben.

Das Interview mit Christian Kolb führten die Chefredakteurin Stefanie Hüthig (im Bild oben) und der stellvertretende Chefredakteur Christian Kemper (im Bild unten) für das "Bankmagazin", das wie diese Zeitschrift unter dem Dach von Springer Fachmedien Wiesbaden erscheint. Ein Großteil der Fragen und Antworten, die jüngst in ihrem Medium veröffentlicht wurden und auch für "return"-Leserinnen und -Leser interessant sein dürften, ist hier übernommen. Die ergänzenden Fragen 6 bis 10 stellte "return"-Chefredakteur Thorsten Garber später schriftlich an den HSBC-Vorstand.

Vom Düsseldorfer Handelshaus zur Leading International Bank.

Die HSBC-Gruppe verfügt weltweit über ein Netzwerk in 64 Ländern und Territorien. Zu den Kunden zählen Unternehmen, institutionelle Kunden, der öffentliche Sektor sowie vermögende Privatkunden. HSBC Deutschland firmiert als HSBC Trinkaus & Burkhardt AG und geht ursprünglich auf das Jahr 1785 zurück, in dem Christian Gottfried Jäger sein Handelshaus in Düsseldorf gründete. Vor 28 Jahren übernahm HSBC Holdings die Midland Bank und damit von Trinkaus & Burkhardt die Mehrheit des Unternehmenskapitals. Weitere 18,7 Prozent gingen im Jahr 2020 von der Landesbank Baden-Württemberg auf die Gruppe über, die seitdem 99,3 Prozent hält und die restlichen 0,7 Prozent durch einen Squeeze-out von den verbliebenen Kleinaktionären übernehmen wird. HSBC Deutschland erzielte zuletzt mit 3.000 Beschäftigten an zwölf Standorten eine Bilanzsumme von 32,9 Milliarden Euro.

www.hsbc.de