IR und Controlling als Teil der Finanzfunktion

Die Investor Relations von Unternehmen werden immer umfassender. Damit gewinnt auch die Zusammenarbeit von Investor Relations und Controlling für die erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens am Kapitalmarkt an Bedeutung. Wie diese Zusammenarbeit aussehen kann, zeigt das Beispiel der SAP.

Investor Relations (IR) sind heute ein unverzichtbarer Bestandteil der Kapitalmarktkommunikation börsennotierter Unternehmen. In der Beziehung zu Investoren und Aktionären liefert ein guter IR Manager wichtige Informationen und erklärt plausibel die Zahlen. Zudem sorgt er dafür, das Ungleichgewicht an Information zwischen der unternehmensinternen Welt und der Außenwelt abzubauen. Er trägt damit dazu bei, dass Kapitalkosten für das Unternehmen optimiert werden. Aus diesem Grund sind IR zumeist direkt dem Finanzvorstand oder dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt. Wie grundlegend die Verortung im Finanzressort sein kann, hat Heinz-Joachim Neubürger, der ehemalige Finanzvorstand von Siemens und zudem ehemaliger IR Manager des Konzerns, auf den Punkt gebracht: "Ein guter IR- Manager ist ein Deputy CFO" (vergleiche Moritz 2010, S. B4 f.).

Professionalisierung von IR

Der Begriff IR bezeichnet die auf die Kapitalgeber bezogene Unternehmenskommunikation. Er beschreibt das umfassende Beziehungsgeflecht eines Unternehmens in Bezug auf die an seinem Eigenkapital, und zunehmend auch Fremdkapital, interessierten Personen und Gruppen - unter Beachtung der internationalen Finanzmarktbedingungen. Zur Zielgruppe der IR gehört primär die Financial Community - Finanzanalysten, institutionelle Investoren, Privatanleger, Wirtschaftsjournalisten -, aber auch andere Stakeholder, also Organisationen und Personen, die Ansprüche an das Unternehmen haben.

IR haben sich in den USA im Zusammenhang mit dem vom US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport 1986 begründeten Shareholder-Value-Konzept entwickelt. Danach wird der Wert eines Unternehmens am Kurswert seiner Aktien gemessen, das heißt, alle in einem Unternehmen durchgeführten Maßnahmen dienen dazu, den Unternehmenswert im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals zu steigern. Im Zuge der zunehmenden Etablierung der Disziplin in Deutschland in den 1990er Jahren wurde 1994 der Deutsche Investor Relations Verband (DIRK) gegründet, anfangs noch als loser Kreis von Experten aus verschiedenen Konzernfunktionen wie Kommunikation, Strategie und oft auch dem Controlling. Den ersten Boom erlebte IR mit dem Aufkommen des Neuen Marktes und dem Startschuss des Telekom-Börsengangs 1996. IR wurde in dieser Zeit vor allem bei kleineren Start-ups im Neuen Markt als Marketingfunktion entdeckt und leider auch missbraucht. Es stand die exzessive Vermarktung der Aktie im Vordergrund mit dem Ziel der Kursmaximierung. Auf dem Höhepunkt der Neuer-Markt-Welle ist die Rolle des IR Officers zum Spin Doctor verkommen. Jedoch begann in dieser Phase auch ein Professionalisierungsschub. Wesentliche Aufgabe von IR wurde es, eine Kapitalmarkt- Story für Unternehmen zu formulieren und diese zu transportieren. In dieser Phase wurde IR als strategische Funktion innerhalb des Finanzressorts für die Unternehmensleitung sichtbar.

"Der Unterschied zwischen Controller und IR-Mitarbeiter besteht in der Anwendung ihrer Fähigkeiten: Der Controller kommuniziert nach innen, der IR-Mitarbeiter nach außen."

Den nächsten großen Professionalisierungsschub erlebte IR nach der Finanzkrise 2008/2009 - diesmal in Richtung regulatorische Anforderungen. Der sogenannte Pflichtteil, also das vierteljährliche Reporting inklusive Telefonkonferenzen mit Investoren und Analysten, die Beachtung der Ad-hoc-Publizität und sonstigen Veröffentlichungspflichten, die Betreuung der Hauptversammlungen und vieles mehr, hat nochmals deutlich zugenommen. Nicht unerwähnt bleiben sollen in diesem Zusammenhang auch die äußerst wichtigen Entwicklungen wie Nachhaltigkeitsberichterstattung, algorithmusbasierter Wertpapierhandel (teils auf neuen, nicht transparenten Handelsplattformen), die strukturellen Veränderungen aufseiten der Intermediäre (weniger Finanzanalysten auf der "Sell side") und aufseiten der Investoren. Diese Entwicklungen begünstigen die Wahrnehmung der IR-Aufgabe als reine Pflichterfüllung. Der Zeitanteil dagegen, der für die Küraufgabe aufgebracht werden kann, nahm und nimmt tendenziell ab. Dabei ist es gerade die Küraufgabe, die IR so wertvoll für die Emittenten macht.

IR Manager müssen in der Lage sein, der Financial Community Zahlenwerk, Strategie und Vision eines Unternehmens zu erklären.

Unter Küraufgaben sind all jene IR-Tätigkeiten zu verstehen, die nicht nur eine regelkonforme Positionierung des Unternehmens am Kapitalmarkt gewährleisten, sondern diesen Auftritt auch im Hinblick auf Bewertung, Einschätzung, Begehrlichkeit und angemessene Aktionärsstruktur aus der Perspektive des Unternehmens ermöglichen. Dazu gibt es eine Reihe von Tätigkeiten: regelmäßige Roadshows in die Zentren der Kapitalanlagegesellschaften; Capital Market Days, bei denen den interessierten Investoren tiefere Einblicke in die Unternehmung aus unterschiedlichen Blickwinkeln gegeben wird; Teilnahme an organisierten Investorenkonferenzen; Investor Targeting, um sich neue Investoren zu erschließen, die möglicherweise aus Sicht des Unternehmens besser zu ihm passen, weil eine höhere Interessenkongruenz mit bestimmten Aktionären besteht als mit anderen. Beispielsweise ist eine strategisch langfristig agierende Unternehmensleitung gut beraten, wenn sie sich zu einer anstehenden Transformation die passenden Investoren sucht, diese früh anspricht und von der veränderten Kapitalmarkt-Story überzeugt, damit diese auch die langfristig notwendige und Erfolg versprechende Transformation begleiten.

Controller können die Kompetenzen der IR nutzen, um für die Unternehmenssteuerung auch die Marktsicht einzubeziehen.

IR und Controlling als Zahlenerklärer

Die wesentliche Aufgabe der IR ist die Kommunikation: IR Manager erklären der Financial Community die Zahlen eines Unternehmens, und sie entwickeln die sogenannte Kapitalmarkt-Story, auch Narrativ des Unternehmens genannt. Sie umschreibt die Vision, die Strategie und den Zweck (Purpose) eines börsennotierten Unternehmens und dient dazu, die Investoren anzusprechen und zu umwerben. Basis dafür - und somit auch für die Rolle von IR als Vermittler - sind stets historisch aggregierte Zahlen aus dem Rechnungswesen. Die Kapitalmarkt-Story baut auf der Sicht des internen Managements, dem Controlling, auf und vermittelt fokussiert Chancen und - so weit wie notwendig - Risiken. IR können demnach als logische Ergänzung zu Rechnungswesen und Controlling angesehen werden.

Ein guter IR Manager benötigt genauso wie ein guter Controller ein profundes Verständnis für die operativen und wirtschaftlichen Abläufe in einem Unternehmen. Er muss Werttreiber und Wertschöpfungsprozesse kennen. Der Controller agiert dem Management gegenüber als Informationslieferant für Daten aus dem Unternehmen. Der IR Manager ergänzt diese mit Wettbewerbsinformationen aus der Perspektive des Kapitalmarktes. Die IR-Funktion hat beispielsweise Zugang zu so wichtigen Informationen wie den Analysen von Bankenhäusern hinsichtlich der eigenen Peergroup. Bekommt das Controlling diese zusätzlichen Informationen, kann es dadurch die Planungs- und Analyseprozesse des eigenen Unternehmens optimieren.

Die Kapitalmarkt-Story, das Narrativ des Unternehmens, baut auf dem internen Rechnungswesen auf.

"Gemeinsam mit den Bereichen Controlling und Corporate Financial Reporting arbeiten IR Manager bei SAP nahezu täglich an der Kapitalmarkt-Story."

In den USA ist die Nähe von Controlling zu IR bereits stark verinnerlicht (vergleiche Lapidus 2018). IR als Funktion ist dort klassischerweise dem CFO zugeordnet, denn beide Funktionen verlangen den gleichen detailorientierten Ansatz hinsichtlich der Beurteilung und Aufbereitung von Finanzinformationen. Der Unterschied zwischen Controller und IR-Mitarbeiter besteht in der Anwendung ihrer Fähigkeiten: Der Controller kommuniziert nach innen, der IR-Mitarbeiter nach außen. Er pflegt Beziehungen außerhalb des eigenen Unternehmens und sollte daher ausgeprägtere Kommunikationsfähigkeiten besitzen als die des typischen Controllers. Gundolf Moritz beschreibt einen guten IR Officer als "so etwas wie de[n] Außenminister des Finanzressorts" (Moritz 2010, S. B5).

Wie wichtig eine gute Zusammenarbeit beider Abteilungen für die Positionierung eines Unternehmens auf dem Kapitalmarkt ist, zeigt das Beispiel der SAP.

IR und Controlling bei SAP

SAP befindet sich in der Transformation ihres Software-Portfolios in die Cloud. Das Geschäft mit Unternehmens-Software wird damit planbarer, stetiger, weniger volatil und somit auch zuverlässiger. IR hat die Aufgabe, dem Kapitalmarkt diese Transformation zu erläutern. Dazu muss IR ein Verständnis für das veränderte Geschäftsmodell des Unternehmens haben und die derzeitige dynamische Geschäftsentwicklung verstehen. Um das notwendige Know-how sicherzustellen, hat SAP institutionalisierte Redaktionssitzungen etabliert, die weit vor der vierteljährlichen Bekanntgabe der jeweiligen Finanzergebnisse stattfinden. Gemeinsam mit den Bereichen Controlling und Corporate Financial Reporting arbeiten IR-Mitarbeiter nahezu täglich an der Kapitalmarkt-Story. Geschäftsentwicklungen werden diskutiert, analysiert, interpretiert und akribisch in einer kohärenten Story für den Kapitalmarkt zusammengefasst.

Heute sind rund 72 Prozent der SAP-Gesamtumsätze als "besser planbar" zu bezeichnen, dazu zählen Software-Support-Erlöse sowie Cloud-Umsätze (vergleiche Abbildung 1). Der Anteil der "besser planbaren" Umsätze betrug im Jahr 2010 rund 53 Prozent und im Jahr 2000 nur 27 Prozent. In den 1990er Jahren Jahren überwog der Anteil an reinen Software-Lizenz- Verkäufen, deren Umsätze häufig beim Verkauf, aber noch vor Installation bei den Kunden in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung realisiert wurden und werden. Software-Lizenz-Verkäufe galten deshalb als hochmargig, da die lange Anwendungsdauer der Software sich in dem vermeintlich hohen realisierten Anfangspreis gespiegelt hat. Folglich war zu der Zeit mit hohen, nicht leicht vorhersehbaren Software-Lizenz-Verkäufen die Bewertung des Unternehmens am Aktienmarkt hoch. SAP wurde um das Jahr 2000 ungefähr mit dem 90-fachen erwarteten Gewinn je Aktie (ein Jahr im Voraus) bewertet. Heute liegt die Bewertung bei einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von gut 20. Diese strukturelle Verschiebung zeigt, welche gewaltige Transformation das Unternehmen durchlaufen hat. Um diese Transformation ohne zu starke Implikationen auf die Positionierung am Kapitalmarkt und darüber hinaus zu bewältigen, ist eine enge Abstimmung mit dem Controlling wichtig. Gleicht man interne und externe Modellierung ab, ist es möglich, die Kommunikation, also die Kapitalmarkt-Story, gegenüber dem Kapitalmarkt zielgerichtet vorzubereiten und auch durchzuführen.

Die Küraufgaben der IR machen die Funktion für den Emittenten besonders wertvoll.

Schlussbetrachtung

IR Manager bedienen heute eine Vielzahl von Anspruchsgruppen, sie kommunizieren mit Analysten, Investoren und Anteilseignern und müssen den verschiedensten Bedürfnissen gerecht werden (vergleiche Bommer/Maier 2019, S. 12). Bei gleichbleibender Ausstattung der IR-Funktion haben sie immer mehr Pflichtaufgaben zu erfüllen, was paradoxerweise ihre Bedeutung zu marginalisieren droht.

Die Ausbildung von IR- Spezialisten muss noch stärker in der Ökonomie verortet werden.

Umso wichtiger ist es, IR als integrativen Bestandteil der Finanzfunktion des Unternehmens zu etablieren, um dem Verlust wichtiger Synergieeffekte in der Zusammenarbeit mit dem Controlling entgegenzusteuern. Eine stärkere Verzahnung von IR und Controlling hilft Unternehmen dabei, sich erfolgreich auf dem Kapitalmarkt und darüber hinaus zu positionieren. Für die weitere Professionalisierung der IR wäre es wünschenswert, wenn IR auch in der universitären Lehre und Forschung stärker in der Betriebswirtschaft verankert werden könnte. Bisher gibt es in Deutschland jedoch keinen betriebswirtschaftlichen Lehrstuhl, der sich ausschließlich mit Fragen der IR befasst.

Literatur

Bommer, K./Maier, O. (2019): Brückenkopf zwischen Markt und Unternehmensführung, Börsen-Zeitung, 24.10.2019, (204), S. 12, https://tinyurl.com/ir-manager-als-brueckenkopf (letzter Abruf: 20.10.2020).

Lapidus, B. (2018): How FP&A and Investor Relations Intersect in Work and Career Pathways, https://tinyurl.com/fp-a-and-investor-relations (letzter Abruf: 20.10.2020).

Moritz, G. (2010): Ein guter IR-Manager ist ein Deputy CFO, Börsen-Zeitung, 15.05.2010, (92), S. B4-B5, https://tinyurl.com/ir-manager-als-deputy-cfo (letzter Abruf: 20.10.2020).

Zusammenfassung.

• Die Investor Relations sind als recht junge Disziplin die logische Ergänzung zu Controlling und Rechnungswesen im Finanzressort.

• Ihre enge Verzahnung ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens im Kapitalmarkt.

• Die zunehmende Professionalisierung und Ausdifferenzierung der Funktion Investor Relations haben diese auch mit vielen Aufgaben abseits der Betriebswirtschaftslehre konfrontiert. Eine stärkere Verankerung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre ist dennoch wünschenswert.

Biographies

Kay Bommer

ist Rechtsanwalt und Geschäftsführer des DIRK - Deutscher Investor Relations Verband, Frankfurt am Main. E-Mail: kbommer@dirk.org

Stefan Gruber

ist Leiter Investor Relations bei der SAP SE in Walldorf. E-Mail: stefan.gruber@sap.com