Bartering ermöglicht Geschäfte in schwierigen Zeiten. Dem Controlling kommt dabei eine Schlüsselrolle bei der Ausgestaltung des Tauschhandels zu. Richtig eingesetzt können sich daraus ganz neue Chancen für Unternehmen ergeben.
In einer Krise bestehen für ein Unternehmen immer zwei Möglichkeiten: der Stillstand mit einer raschen, konsequenten Reduktion der Kosten, insbesondere der Liquiditätsabflüsse, oder die Ausschau, also die gezielte Suche nach neuen, oftmals überraschenden Geschäftsmöglichkeiten. Die zweite Möglichkeit ist vor allem deshalb schwierig, weil zu jedem Geschäft ein Geschäftspartner gehört, dessen wirtschaftliche Situation in der Krise nicht zuverlässig eingeschätzt werden kann. Und was nützt der beste Abschluss, wenn die Zahlung beziehungsweise die Gegenleistung ausbleibt? Nun mag eine Krisensituation ungewohnt, für viele Betroffene sogar einmalig sein, neu ist sie allerdings nicht. Der Blick in die Vergangenheit weist auf ein altbewährtes, gleichwohl in Vergessenheit geratenes Instrument hin: das Bartering, ein anderes Wort für "Tauschhandel".
Im Gedächtnis verankert ist der Tauschhandel in Deutschland und Österreich nach dem Zweiten Weltkrieg als Folge der Währungskrise. Weitverbreitet war dieser auch in den Ostblockländern, deren Währungen für die westlichen Lieferanten wertlos waren. Zu den bekanntesten Tauschgeschäften gehörte sicherlich das "Öl gegen Röhren Geschäft" in den 1970er Jahren (vergleiche Kemmei 1986). Noch 2011 und 2014 tauschte der Autobauer Porsche seine Autos gegen Olivenöl (vergleiche Spiegel online 2011), sein Wettbewerber BMW exportierte 2014 Reis aus dem von der Staatspleite bedrohten Argentinien als Gegenleistung für Autos.
Aber auch in der heutigen Wirtschaft sind Bartering- Geschäfte gang und gäbe. Wer zum Beispiel verfolgt, wie im ländlichen Bereich Privathäuser errichtet werden, erlebt Bartering in Reinkultur. Der Tischler hilft dem Maurer, der Dachdecker dem Elektriker. Dabei fließt kein Geld, vielmehr die Verpflichtung, dem Gegenüber beim nächsten Mal zu helfen.
Funktionsweise des Barterings
Dennoch ist für viele Unternehmen Bartering ein wenig bekanntes Instrument. Nicht selten wird das Tauschgeschäft mit Teppichhandel assoziert. Deshalb ist das Controlling zunächst einmal gefordert, die Funktionsweise sowie die Vor- und Nachteile von Bartering zu erläutern, damit eine solche eher negative Assoziation bei den Mitarbeitern gar nicht erst aufkommt.
Liquiditätswirkungen
Zu den großen Vorteilen des Barterings gehört, dass dessen Einsatz die Liquidität des eigenen Unternehmens und die seiner Geschäftspartner schont. Da in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Liquiditätslage der Unternehmen oft angespannt ist, ist dies das entscheidende Einsatzargument für das Bartering.
Das zeigt sich am Beispiel eines "normalen" Einkaufsvorgangs, wie er typischerweise im Großhandel stattfindet. Die Ware wird bestellt und bezahlt und erst dann das zu verkaufende Gut beschafft. Der Einkaufsvorgang ist vollständig liquiditätswirksam, weil die Zahlung zu 100 Prozent mit finanziellen Mitteln erfolgt.
Anders verhält es sich bereits, wenn Produkte oder Leistungen angeboten werden, für die nicht vollständig liquiditätswirksame Vorleistungen erbracht werden, beispielsweise weil Einsatzstoffe vorrätig sind und nicht unmittelbar wieder ersetzt werden müssen. In vielen Unternehmen werden bestimmte Einsatzgüter wie Hilfs- und Betriebsgüter oder auch schwer zu beschaffende Komponenten meistens nicht erst nach Auftragseingang beschafft, sondern vorrätig gehalten. Und auch die Mitarbeiter haben häufig zumindest schon teilweise Arbeiten an dem Produkt oder der Dienstleistung erbracht. Die Liquitätswirkung dieser Form des Barterings liegt in der Regel zwischen zehn und 90 Prozent, je nachdem, wie hoch der Anteil von auszahlungswirksamen Kosten daneben noch ist.
Werden von Unternehmen Produkte angeboten, welche kurzfristig nicht ersetzt werden müssen, oder freie personelle Kapazitäten genutzt, fallen überhaupt keine auzahlungswirksamen Kosten an. Das Austauschgut wird damit weitgehend liquiditätsneutral bereitgestellt. Typische Beispiele finden sich im Ersatzteilvertrieb oder in der Beratung.
Diese letztgenannte ergebnisneutrale Variante des Barterings ist gemeint, wenn im nachfolgenden Text das Bartering noch näher erläutert wird.
Preisgestaltung
Ein weiterer Vorteil des Barterings ist die nach außen hin in gewissem Umfang intransparente Preisgestaltung. Unternehmen haben so die Möglichkeit, niedrigere Preise anzusetzen, um neue Kunden zu gewinnen, oder die Produktion auszulasten, ohne diese Konditionen auch anderen Kunden gewähren zu müssen. Nach Umstellung des Barterings auf eine normale Liefer- und Leistungsbeziehung müssen diese Konditionen auch nicht beibehalten werden.
Transaktionsaufwand
Ein Nachteil des Barterings ist der höhere Transaktionsaufwand für die Suche nach geeigneten Geschäftspartnern. Diese müssen nicht nur die für das eigene Unternehmen notwendigen Leistungen anbieten, sondern ihrerseits auch Interesse an den Leistungen des Unternehmens haben. Des Weiteren sind beim Bartering die Geschäftsabwicklung und die Preisbestimmung in der Regel aufwendiger als bei normalen Einkaufsvorgängen. Allerdings sind bei der Bestimmung der zusätzlichen Transaktionskosten nur die liquiditätsrelevanten Positionen anzusetzen. Verfügen die mit der Abwicklung des Tauschgeschäfts beschäftigten Mitarbeiter über freie Kapazitäten, fallen direkte Einzelkosten allenfalls in geringer Höhe an und sind deshalb nicht entscheidungsrelevant.
Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen
Nicht für alle, aber für viele Unternehmen eignet sich das Bartering. Es ist Aufgabe des Controllings, vorab die Einsatzmöglichkeiten anhand des eigenen Geschäftsmodells zu bestimmen. Folgende Parameter beeinflussen die Möglichkeit, geeignete Partner zu finden.
Der Interessentenkreis für die erbrachte Leistung beziehungsweise das angebotene Produkt muss groß genug sein. Je größer die Attraktivität der Dienstleistungen oder des Produkts, desto größer der Interessentenkreis und damit auch die Anzahl der identifizierten möglichen Partner. Die genaue Analyse des eigenen Bedarfs an Austauschgütern bestimmt dann die besten Partner für eine gezielte Anfrage. So wird ein Anbieter von Bürobedarf und -ausstattung eher Austauschpartner finden als ein Lieferant von Komponenten für Schiffsmotoren.
Die Möglichkeit der Stückelung der Leistung in einzelne Einheiten erleichtert eine Partnersuche, da sie die Wahrscheinlichkeit erhöht, wertmäßig passende Austauschgüter zu finden. Vor allem bei Dienstleistungen, die nach Arbeitsaufwand berechnet werden, wie beispielsweise in der Weiterbildung, lässt sich praktisch immer ein entsprechendes Paket erstellen. Dagegen kann zum Beispiel der Anbieter schlüsselfertiger Gebäude nur umfangreiche Lösungen anbieten.
Suche und Auswahl des Bartering-Partners
Wurde festgestellt, dass sich Bartering grundsätzlich für den Einsatz im Unternehmen eignet, obliegt es dem Ein- und Verkauf, potenzielle Austauschgüter und Geschäftspartner zu ermitteln.
Ein wichtiger Faktor für die Partnersuche ist der Standort, da er die Transaktionskosten wesentlich beeinflusst, insbesondere wenn eine persönliche Leistungserbringung beim Partner erfolgt. Auch Abstimmungsgespräche, das gegenseitige Kennenlernen oder der Aufbau von Vertrauen über direkte Kontakte sind bei einer regionalen Nähe des Partners deutlich einfacher als über Kontinente hinweg.
Grundvoraussetzung für das Bartering ist die Bereitschaft des Partners, sich auf diesen ungewöhnlichen Austauschprozess einzulassen. Während beim "normalen" Austauschgeschäft nur ein Geschäftspartner Verwendung für die Leistungen des anderen haben muss, ist beim Bartering eine gegenseitige Nutzung erforderlich. Zusätzlich muss auch der jeweilige Bedarf zum Zeitpunkt der Transaktion akut sein. Die Auswahl der Partner kann sich zum einen auf bestehende Kunden und zum anderen auf neue Kunden fokussieren. Dabei können jeweils sowohl bereits bestehende als auch neue Leistungen Gegenstand des Barterings sein. Insgesamt gibt es vier Zielrichtungen des Barterings:
Bestehende Kunden - bestehende Leistungen: Primäres Ziel dieser eher defensiven Ausrichtung ist es, die Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten beziehungsweise Umsatz und/oder Preise nicht zu stark fallen zu lassen. An erster Stelle steht die Frage, inwieweit der Kunde (noch) Leistungen des eigenen Unternehmens benötigt. Geht dessen Umsatz stark zurück, werden auch Vorleistungen in entsprechend geringerem Umfang benötigt. Werden bestimmte Aktivitäten eingestellt, können hiermit verbundene Leistungen ebenfalls nicht mehr an diesen Kunden verkauft werden. Es kann aber völlig anders aussehen, wenn der Kunde erfährt, dass er beim Einsatz von Bartering im wortwörtlichen Sinne nichts bezahlen muss. Häufig ändert sich dann dessen Sichtweise. Ob der Kunde für das eigene Unternehmen interessante Leistungen anbietet, beurteilt der Einkauf. Dabei sollten auch mögliche verbundene Unternehmen berücksichtigt werden.
Bestehende Kunden - neue Leistungen: Zentrale Vorarbeit für diese Zielrichtung ist eine genaue Analyse aller auch bislang noch nicht in Anspruch genommenen Leistungen des Kunden. Verfügt dieser über interessante Angebote, sollte bei der Anfrage bereits auf einer Bartering-Möglichkeit hingewiesen werden. Da der Kunde in Krisenzeiten meistens ebenfalls unter einem Nachfragerückgang leidet, wird dieser das Bartering als Alternative erwägen. Damit verknüpft ist gleichzeitig die bessere Auslastung der eigenen Kapazitäten.
Neue Kunden - bestehende Leistungen: Bei dieser Zielrichtung beginnt die Analyse im Einkauf. Benötigte Leistungen werden auf Basis der potenziellen Lieferanten ermittelt und so mögliche Kunden für die eigenen Leistungen analysiert. Hier ist Kreativität gefordert, da viele Unternehmen, insbesondere Unternehmensgruppen, Leistungen anbieten, die bisher nicht bekannt waren. Dabei kann die Suche auf Anlagegüter erweitert werden, die im Rahmen der abkühlenden Wirtschaftsentwicklung von Unternehmen derzeit nicht mehr benötigt werden.
Neue Kunden - neue Leistungen: Bei dieser Zielrichtung gibt die Unternehmensleitung die Richtung vor. Zwar mag ein Wachstumskurs in wirtschaftlich schwierigen Zeiten riskant sein. Allerdings kann sich hierüber die interessante, nicht selten einmalige Gelegenheit bieten, bei einem möglichen Kunden den Einstieg zu schaffen, der bisher konsequent Wettbewerber beauftragt hat. Dabei sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt, insbesondere was das Schnüren von attraktiven Angeboten angeht. Da Preise, Liefer- und Zahlungsbedingungen nicht mit "normalen" Verträgen vergleichbar sind, besteht auch nicht die Gefahr, die Konditionen langfristig beibehalten zu müssen.
Ein Aspekt, der bei der Suche nach Bartering-Partnern behilflich sein könnte, ist der Hinweis auf eine in der Regel stattfindende Zug-um-Zug-Abwicklung des Geschäfts. Dadurch entfallen die Gefahr des Forderungsausfalles oder die Kosten für eine Versicherung gegen ein solches Risiko, welche für Unternehmen in Krisensituationen ohnehin schwierig und kostspielig ist. Zudem können auch mögliche Unternehmensvorgaben bezüglich der Kreditwürdigkeit des Geschäftspartners ausgesetzt werden. Diese Aspekte können in einer zunehmend schwierigeren wirtschaftlichen Lage, insbesondere einer problematischen Liquiditätsentwicklung, eine wichtige Rolle spielen, um mögliche Partner vom Bartering zu überzeugen.
Damit der Ein- und Verkauf dem Bartering gegenüber positiv eingestellt ist und es neuen und bestehenden Kunden dementsprechend gut "verkaufen" kann, ist es wichtig, dass das Controlling die verantwortlichen Mitarbeiter ausführlich über die Vorteile des Barterings für das eigene Unternehmen informiert. Hierbei gilt es, den schmalen Grat zwischen möglicherweise verpassten Chancen und aktuell nicht erforderlichen Geschäften zu finden. Während dies bei operativen Gütern über die Beschaffungsplanung noch relativ einfach ist, können sich auch bei Anlagegütern Chancen ergeben. Denn wenngleich bei deren Beschaffung über das Bartering eher Zurückhaltung herrscht, könnten potenzielle Kunden dies im Falle des Ausfalls wichtiger Anlagegüter in Erwägung ziehen, da ihre Beschaffung notwendig ist. Dann sind rasche Entscheidungen der Unternehmensleitung anhand der Langfristplanung erforderlich, womit wiederum der Bogen zum Controlling geschlagen ist.
Fazit
Bartering kann sukzessive eingeführt werden. Da die Auswahl der Austauschgüter beschränkt ist, gilt dies auch für die Anzahl der Partner für Bartering-Geschäfte. Werden zu viele potenzielle Partner gleichzeitig angesprochen, können sich schnell Überschneidungen ergeben. Haben die verantwortlichen Mitarbeiter die Systematik einmal nachvollzogen, sehen sie häufig Möglichkeiten, die trotz aller Offensichtlichkeit bisher ungenutzt bleiben. Es kann daher spannend werden - nicht nur, aber auch für das Controlling.
Literatur
Kemmei, H.-G. (1986): Gegengeschäfte: Suche Drehbank - biete Hibiskusblüten, in: Die Zeit, Nr. 09/1986, https://tinyurl.com/zeit-online-gegengeschaefte (letzter Abruf: 26.05.2020).
Spiegel online (2011): Handelspolitik auf Argentinisch - Tausche Porsche gegen Wein, https://tinyurl.com/tausche-porsche-gegen-wein (letzter Abruf: 26.05.2020).
Zusammenfassung.
Bartering ist ein erprobtes Instrument, um die Geschäftstätigkeit in wirtschaftlich schwieriger Situation aufrechtzuerhalten, wie sein Einsatz nach dem Zweiten Weltkrieg oder in der Liquiditätskrise Argentiniens zeigt.
Es ist Aufgabe des Controllings, die Auswirkungen jeder einzelnen Transaktion auf die Liquidität des Unternehmens zu bestimmen.
Haben die unternehmensinternen Partner, vor allem die Mitarbeiter des Ein- und Verkaufs, mithilfe des Controllings die Systematik des Barterings nachvollzogen, werden sie viele Einsatzmöglichkeiten erkennen.
Handlungsempfehlungen.
Zeigen Sie Ihrem Ansprechpartner auf, dass Bartering keine exotische Idee ist, sondern immer zum Ein- satz gelangt, wenn Märkte nicht vollständig funktionieren.
Berechnen Sie die Auswirkungen der einzelnen Transaktionen auf die Liquidität des eigenen Unternehmens, zeigen Sie Möglichkeiten und Grenzen auf.
Erläutern Sie Ihrem Ein- und Verkauf, dass Bartering nicht nur passiv zur Sicherung der Geschäftstätigkeit dient, sondern mitunter die einmalige Chance sein kann, den Einstieg bei Kunden zu schaffen, die bisher andere Lieferanten bevorzugen.
Thomas Schneider
ist als Compliance Officer in Essen tätig. E-Mail: s_tommy@web.de