Controlling für agiles Management

"Agiles Management" ist zum Schlagwort geworden. Doch was bedeutet agiles Management für die Ausgestaltung des Controllings? Aktuelle empirische Studien zeigen, wann Controlling agiles Management unterstützt und wie mit wichtigen Erfolgsfaktoren umgegangen werden sollte.

Flexibilität versus Stabilität - mit diesem gegensätzlichen Begriffspaar lässt sich das scheinbare Dilemma, das sowohl Praxis als auch Forschung seit Längerem umtreibt, wohl am eingängigsten beschreiben. Einerseits soll sich ein Unternehmen stets flexibel an geänderte Rahmenbedingungen anpassen können, andererseits braucht es auch eine stabile Führung. Ein agiles Management soll diesen Spagat meistern. Dabei kommen unterschiedliche Methoden zum Einsatz, die Abläufe und Prozesse in kleine Einheiten zerlegen und diese in relativ kurzen Abständen überprüfen und gegebenenfalls neu adjustieren.

In der empirischen Controlling-Forschung zeigen sich drei Erfolgsfaktoren für agiles Management: Der erste Erfolgsfaktor ist die Unternehmensstruktur, denn agiles Management ist bei bestimmten Projektstrukturen oder Organisationsformen besonders erfolgreich. Der zweite Erfolgsfaktor, dem häufig jedoch wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist die Unternehmenskultur. Agiles Management gelingt also dann, wenn eine Gruppe von Individuen bestimmte Werte teilt. Während die Unternehmensstruktur eine Art Hülle, ein Grundgerüst, darstellt, füllt die Unternehmenskultur eine Organisation mit Leben. Der dritte und letzte Erfolgsfaktor ist die Ausgestaltung des Controllings, das als Bindeglied zwischen Struktur, Kultur und Steuerung beim agilen Management fungieren kann.

Innerhalb eines Unternehmens ergänzen sich Struktur, Kultur und Steuerung wechselseitig (vergleiche Flamholtz/Das/Tsui 1985). Die Zerlegung von Abläufen oder Prozessen, wie im agilen Management propagiert, erhöht zwar beispielsweise die strukturelle Flexibilität, um besser auf Unsicherheit im Unternehmensumfeld reagieren zu können, doch konstituiert dies alleine noch kein agiles Management. Denn durch eine Zerlegung können auch neue Probleme oder Spannungen aufseiten der Unternehmenskultur und -steuerung auftreten. Bildlich gesprochen wird mittels struktureller Zerlegung aus einem trägen Dinosaurier eine Mehrzahl kleiner flinker Wiesel, doch wissen diese eventuell gar nicht mehr, welche gemeinsamen Werte sie überhaupt haben und wo sie denn letztendlich zusammen hinlaufen sollen. So lässt sich ganz konkret die Frage stellen, wie die Unternehmenssteuerung in Übereinstimmung mit der Struktur und der Kultur ausgestaltet sein muss, damit das Management überhaupt "agil" sein kann.

Controlling als Bindeglied

Bezüglich der Rolle des Controllings beim agilen Management können zwei Sichtweisen unterschieden werden (vergleiche Abbildung 1). Bei einer isolierten Sichtweise werden Struktur, Kultur und Steuerung eines Unternehmens voneinander losgelöst betrachtet und analysiert. Dieses Silodenken stößt jedoch schnell an seine Grenzen. So stellt sich beispielsweise die Frage, wie große Unternehmen, die in ihrer Struktur hierarchisch und in ihrer Kultur auf hohe Stabilität ausgerichtet sind, zugleich flexibel sein können.

Bei der integrierten Sichtweise, die diesem Beitrag zugrunde liegt, versteht sich das Controlling als Bindeglied zwischen Struktur, Kultur und Steuerung. Aus den Schnittmengen in Abbildung 1 lässt sich schließen, dass das Controlling flexiblere Strukturen durch eine ausgefeilte Ergebnis- und Maßnahmensteuerung unterstützen kann. Darüber hinaus bestehen Wechselwirkungen zwischen der Unternehmenskultur und dem Controlling im Rahmen einer bewussten Kultursteuerung durch das Management (Cultural Controls). Im Folgenden wird das agile Management aus der Sicht des Controllings im Rahmen einer Ergebnis- und Maßnahmensteuerung sowie einer Kultursteuerung näher beleuchtet.

Agiles Management funktioniert nur, wenn Unternehmensstruktur, Unternehmenskultur und Controlling aufeinander abgestimmt sind.

Ergebnis- und Maßnahmensteuerung

Vor allem beim agilen Projekt- und Produkt-Management haben sich in der privatwirtschaftlichen Beratungs- und Unternehmenspraxis viele sogenannte inkrementell-iterative Modelle etabliert, so zum Beispiel Plan-Do-Check-Act (PDCA), Stage-Gate oder Scrum. Diesen Modellen liegt eine schrittweise (inkrementell, durch Zerlegung einer großen Organisation in kleinere Teile beziehungsweise Teams oder eines Gesamtprozesses in kleinere Schritte) und wiederholende Vorgehensweise (iterativ, mittels schrittweiser Verbesserung durch Feedback-Kreisläufe) zugrunde. Dies soll die strukturelle Flexibilität erhöhen, damit auf bestehende Umfeldunsicherheiten besser reagiert werden kann.

Neben einer Zunahme der strukturellen Flexibilität soll jedoch auch eine gewisse Stabilität der Abläufe gewährleistet bleiben. Deshalb folgen Modelle eines agilen Projekt- und Produkt-Managements häufig einem kybernetischen Regelkreis, der zwischen Planung, Realisation und Kontrolle von Zielen wechselt und aus dem klassischen Controlling bekannt ist. Bei PDCA und Stage-Gate steckt dieser Prozess beispielsweise bereits im Namen: Nach einer möglichen Planungsphase (Plan) werden Arbeitspakete in einzelnen Schritten (Dos/Stages) abgearbeitet, bei einem folgenden Kontrollpunkt analysiert (Check/Gates) und dabei entschieden, wie weiter vorgegangen wird (Act). Diese Abläufe wiederholen sich und werden bei Scrum als Sprints bezeichnet.

Die empirische Controlling-Forschung zeigt hier, dass der entscheidende Erfolgsfaktor die Art der Steuerung im kybernetischen Regelkreis ist. Die Art der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung kann dabei entweder diagnostisch oder interaktiv erfolgen (vergleiche Simons 1995). Einzelne Arbeitspakete (Dos/Stages/Sprints) werden beim agilen Projekt- und Produkt-Management von Projektmitgliedern relativ eigenständig abgearbeitet. Bei den Kontrollpunkten stellt sich die Frage, ob ein "Feedback" mittels klassischer Soll-Ist-Abweichungsanalyse genügt (diagnostische Steuerung) oder ob im Sinne von "Feedforward" regelmäßig grundlegende Annahmen die zukünftige Entwicklung in Strategie-Meetings betreffend zwischen allen Projektmitgliedern, den Projektverantwortlichen und eventuell sogar dem Management gemeinschaftlich hinterfragt, diskutiert und abgeändert werden müssen (interaktive Steuerung). Während eine diagnostische Steuerung lediglich die Einhaltung kritischer Ziele gewährleisten soll, eignet sich eine interaktive Steuerung dazu, auf eine strategische Umfeldunsicherheit flexibel zu reagieren und Innovationen oder Strategieänderungen anzustoßen.

"Das Controlling kann als Bindeglied zwischen Struktur, Kultur und Steuerung beim agilen Management fungieren."

In einer empirischen Studie von 276 deutschen Unternehmen haben wir untersucht, inwieweit die Umfeldunsicherheit bei Produktentwicklungsprojekten und die Art der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung zusammenwirken (vergleiche Janka/Günther 2018). Dabei zeigt sich, dass nicht die objektiv messbare, sondern vielmehr die wahrgenommene, subjektive Umfeldunsicherheit entscheidend für das Innovations-Controlling ist, und wir identifizieren zwei unterschiedliche Gruppen von Unternehmen: Während für Gruppe 1 (rund zwei Drittel der Unternehmen) ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen einer wahrgenommenen Umfeldunsicherheit und dem Ausmaß des Innovations-Controllings nachgewiesen werden kann (x-Achse in Abbildung 2, S. 28), ist dieser Zusammenhang für Gruppe 2 (das andere Drittel) signifikant negativ und somit genau entgegengesetzt.

Abbildung 2 zeigt, welche Auswirkung die Art der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung auf den Produktentwicklungserfolg beider Gruppen besitzt (y-Achse in Abbildung 2). Lediglich die Unternehmen der Gruppe 1 profitieren hinsichtlich der Effektivität ihrer Produktentwicklung von einer interaktiven Ergebnis- und Maßnahmensteuerung (nur die blaue Raute, die eine interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung bei der Gruppe 1 darstellt, liegt mitsamt ihrer Streuungsbreite oberhalb der Nulllinie im positiven Korrelationsbereich). Es zeigt sich außerdem, dass eine diagnostische und eine interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung miteinander verknüpft sind (Streuungsbreiten der Rauten und Kreise überschneiden sich). Unternehmen, die eine rein diagnostische Ergebnis- und Maßnahmensteuerung betreiben - wie dies bei einer Vielzahl von Unternehmen in der Produktentwicklung üblich ist -, können aus dieser Art der Steuerung keinerlei Vorteile für ihren Entwicklungserfolg ziehen. Dies wird auch im Rahmen von anderen Studien bestätigt, die eine diagnostische Ergebnis- und Maßnahmensteuerung lediglich als "Hygienefaktor", nicht jedoch als Erfolgsfaktor beschreiben (vergleiche Günther 2019 sowie Heinicke/Günther/Widener 2016).

Eine interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung sind der Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Produktentwicklung bei hoher Umfeldunsicherheit.

Abbildung 3 stellt die Effektivität und die Effizienz beider Gruppen bei der Produktentwicklung gegenüber. Effektiv ist die Produktentwicklung, wenn die entwickelten Produkte erfolgreich auf dem Markt eingeführt werden konnten. Effizient ist sie, wenn diese Projekte wirtschaftlich durchgeführt werden. Beide Gruppen weisen nur marginale Unterschiede in ihrer Effektivität auf. Entscheidend sind jedoch die signifikanten Unterschiede bei der Effizienz: So geben Unternehmen der Gruppe 1 im Durchschnitt an, dass 67 Prozent der begonnenen Produktentwicklungsprojekte auch erfolgreich abgeschlossen wurden, während es bei Unternehmen der Gruppe 2 nur 61 Prozent sind. Während also gleich mehrere Wege nach Rom führen (gleiche Effektivität), erweist sich bei Umfeldunsicherheit nur die interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung als Königsweg (unterschiedliche Effizienz).

Abschließend stellt sich die Frage, wodurch sich die Unterschiede bei der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung, insbesondere hinsichtlich einer interaktiven Steuerung, erklären lassen. Bei hoher Umfeldunsicherheit ist beobachtbar, dass Unternehmen, ob sie nun ihr Controlling intensivieren oder reduzieren, am Markt vergleichbare Erfolge mit Produktinnovationen aufweisen. Die Unterschiede erklären sich durch unterschiedliche Innovationsstrategien der Unternehmen. Ergänzende Analysen ergaben, dass die Innovationsstrategien in der Produktentwicklung der Gruppe 1 in einem wesentlich größeren Ausmaß durch das Umfeld aufgezwungen (emergent) waren als bei Unternehmen der Gruppe 2. Das bedeutet, dass Unternehmen der Gruppe 1 ihre Innovationsstrategie eher flexibel an der Umfeldunsicherheit ausrichten. Im Unternehmen besteht daher der Bedarf, die Umfeldunsicherheit zu analysieren, zu diskutieren und in eine modifizierte Innovationsstrategie einzubauen, und es wird großer Wert auf eine interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung gelegt. Unternehmen der Gruppe 2 richten ihre Steuerung hingegen an vorab bewusst festgelegten (intendierten) Innovationsstrategien aus, was diesen Unternehmen auch erlaubt, ihr Innovations-Controlling zurückzufahren.

Die ausschließliche Steuerung mittels Soll-Ist-Analysen reicht bei hoher Umfeldunsicherheit nicht aus, um erfolgreich Produkte zu entwickeln.

Kultursteuerung

"Culture eats strategy for breakfast." Dieses Zitat wird dem Pionierdenker des modernen Managements, Peter F. Drucker, zugeschrieben. Es beschreibt die fundamentale Bedeutung der Kultur im Vergleich zur Strategie, während in der Unternehmenspraxis häufig Letztere im Mittelpunkt zu stehen scheint. Der wohl wichtigste, aber selten wahrgenommene und daher kaum gewürdigte Erfolgsfaktor eines agilen Projekt- und Produkt-Managements ist "Kaizen" - eine japanische Arbeitsphilosophie, die zu Deutsch "eine Veränderung zum Besseren" bedeutet (vergleiche Adler/Goldoftas/Levine 1999). Aus der Sicht des Controllings sollte folglich nicht nur der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung, sondern zusätzlich auch der Kultursteuerung Beachtung geschenkt werden.

Agiles Management lässt sich in mittelständischen Unternehmen besser umsetzen als in Großunternehmen.

In unserer Studie wurde neben der bereits erläuterten Ergebnis- und Maßnahmensteuerung auch die Kultursteuerung bei Produktentwicklungsprojekten untersucht (vergleiche Janka/Günther 2018). Dabei wurde zwischen Werte- und Abgrenzungssystemen unterschieden (vergleiche Simons 1995). Wertesysteme umfassen die Vision, die Mission, die Leitsätze sowie die Werte und Normen eines Unternehmens. Abgrenzungssysteme beziehen sich auf das Compliance Management, beispielsweise in Form eines Verhaltens-, Ehren- oder Moralkodex. Risiken, die durch unerwünschte Verhaltensweisen dem Unternehmen schaden könnten, sollen dadurch reduziert werden.

Abbildung 4 stellt die Auswirkung der Kultursteuerung auf den Produktentwicklungserfolg bei Umfeldunsicherheit in bereits gewohnter Form dar (vergleiche Abbildung 2). Unternehmen der Gruppe 1 betonen bei einer größeren wahrgenommenen Umfeldunsicherheit die Kultursteuerung stärker, während Unternehmen der Gruppe 2 die Kultursteuerung reduzieren. Für beide Gruppen zeigt sich, dass Werte- und Abgrenzungssysteme miteinander verflochten sind, sich jedoch nur bei den Unternehmen der Gruppe 1 signifikant positiv auf den Produktentwicklungserfolg auswirken. Dort allerdings beeinflusst die Kultursteuerung den Produktentwicklungserfolg sogar weitaus stärker als eine interaktive Ergebnis- und Maßnahmensteuerung.

Wie eingangs beschrieben, existieren wechselseitige Beziehungen zwischen der Kultursteuerung und der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur lässt sich anhand des sogenannten Competing-Values-Modells recht gut veranschaulichen und analysieren. Demnach existieren vier verschiedene Idealtypen der Unternehmenskultur, die auf unterschiedlichen Wertvorstellungen basieren und sich wie folgt beschreiben lassen (vergleiche Cameron/Quinn 2011, S. 75):

• Clan-Kultur: Das Unternehmen wird durch Loyalität zusammengeschweißt. Der Führungsstil ist fürsorglich und beziehungsorientiert. Die Mitarbeiter verhalten sich dadurch wie in einer großen Familie.

• Adhokratie-Kultur: Das Unternehmen wird durch die Bereitschaft zur Innovation und zur (Weiter)Entwicklung zusammengehalten. Führungskräfte unterstreichen die Bedeutung von Innovation, (Weiter)Entwicklung und Risikobereitschaft. Die Mitarbeiter sind dadurch stets bereit, eine Vorreiterrolle zu übernehmen und neue Dinge auszuprobieren.

• Hierarchie-Kultur: Das Unternehmen wird durch formale Regeln und Vorgaben zusammengehalten. Führungskräfte unterstreichen die Bedeutung von Koordination, Organisation, reibungslosen Abläufen und Effizienz. Bewährte Regeln und Abläufe bestimmen dabei strikt den Handlungsspielraum der Mitarbeiter.

• Markt-Kultur: Das Unternehmen wird durch die Fokussierung auf Erfolge und Zielerreichung zusammengeschweißt. Führungskräfte unterstreichen die Bedeutung einer sachlichen, offensiven und ergebnisorientierten Ausrichtung. Die Mitarbeiter sind dadurch sehr wettbewerbs- und leistungsorientiert.

In einem realen Unternehmen können diese unterschiedlichen Ideale nebeneinander, jedoch in unterschiedlicher Intensität, bestehen. Zur Messung kann die Ausprägung der Unternehmenskultur durch die Vergabe von Punkten erfolgen; beispielsweise können insgesamt 100 Punkte auf die vier Idealtypen verteilt werden. Das Ergebnis lässt sich in Netzdiagrammen darstellen.

Großunternehmen können agiles Management durch eine gezielte Kultursteuerung erleichtern.

Abbildung 5 (S. 32) stellt die Ausprägung der Unternehmenskulturen in deutschen Mittelstands- und deutschen Großunternehmen gegenüber. Die verwendeten Daten für die Mittelstandsunternehmen beruhen auf einer unserer Studien zum Controlling in mittelständischen Unternehmen (vergleiche Heinicke/Günther/Widener 2016), bei der die durchschnittliche Mitarbeiterzahl der Stichprobe bei rund 500 liegt. Die verwendeten Daten für die Großunternehmen stammen aus einer vergleichbaren Studie (vergleiche Janka/Heinicke/Günther 2020), die eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl der Stichprobe von rund 10.000 aufweist. Es zeigt sich, dass deutsche Mittelstandsunternehmen im Vergleich zu den Großunternehmen stärker ausgeprägte Ideale einer Clan-Kultur und weniger stark ausgeprägte Ideale einer Markt-Kultur aufweisen. Hinsichtlich der Ausprägung der Ideale einer Hierarchie- und Adhokratie- Kultur unterscheiden sich Mittelstands- und Großunternehmen jedoch kaum.

Anhand der Netzdiagramme lässt sich zudem erkennen, dass im zugrunde liegenden Messmodell des Competing Values Frameworks für die Unternehmenskultur Flexibilität und Stabilität in Konkurrenz zueinander stehen. Dabei wird eine höhere Flexibilität als übergeordnete Wertvorstellung nicht nur durch eine stärkere Ausprägung der Ideale einer Adhokratie-Kultur, sondern auch (oder zugleich) durch eine stärkere Ausprägung der Ideale einer Clan-Kultur erreicht. Dies kann als Erklärungsansatz herangezogen werden, warum Mittelstandsunternehmen aufgrund ihrer Unternehmenskultur agiles Management leichter fällt. Nun stellt sich jedoch die Frage, ob ein Wandel der Unternehmenskultur der einzig mögliche Weg zu einem agilen Management und damit, unter Beibehaltung der notwendigen Stabilität, zu mehr Flexibilität ist.

"Der Erfolg von agilem Management hängt ganz wesentlich von der Ausgestaltung des Controllings ab."

Mit dieser Frage hat sich eine unserer weiteren empirischen Studien zur Steuerung von Management-Innovationen auf der Basis von 260 Großunternehmen auseinandergesetzt (vergleiche Janka/Heinicke/Günther 2020) und festgestellt, dass die Kultursteuerung der Schlüssel zum Erfolg ist. Kultursteuerung kann Unternehmen, deren Unternehmenskultur auf Stabilität als übergeordnete Wertvorstellung beruht (Ideale einer Hierarchie- und Markt-Kultur), dabei helfen, einen Wandel zu agilem Management zu vollziehen. So kann agiles Management beispielsweise von einem Wertesystem forciert werden, das ein Streben nach kontinuierlicher Verbesserung im Sinne von Kaizen formuliert und an die Belegschaft kommuniziert - ganz gleich, welche Ideale in der Unternehmenskultur vorherrschen. Die Studie konnte zeigen, dass die Nachteile von Stabilität - als Gegenpunkt zu Flexibilität - für die Realisierung von Management-Innovationen durch eine stärkere Steuerung der Unternehmenskultur abgemildert und ausgeglichen werden können.

Fazit

Der Erfolg von agilem Management hängt ganz wesentlich von der Ausgestaltung des Controllings ab. Der Art der Ergebnis- und Maßnahmensteuerung - ob sie diagnostisch und/oder interaktiv ist - wie auch der Kultursteuerung in Form von Wertesystemen kommt eine besondere Bedeutung zu. Dabei müssen Flexibilität und Stabilität nicht zwangsläufig miteinander konkurrieren. Sowohl im Rahmen einer Ergebnis- und Maßnahmensteuerung als auch im Rahmen einer Kultursteuerung ist das Controlling als Bindeglied in der Lage, Flexibilität und Stabilität miteinander zu harmonisieren.

Literatur

Adler, P. S./Goldoftas, B./Levine, D. I. (1999): Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System, in: Organization Science, 10 (1), S. 43-68.

Cameron, K. S./Quinn, R. E. (2011): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, 3. Auflage, San Francisco.

Falmholtz, E. G./Das, T. K./Tsui A. S. (1985): Toward an Integrative Framework of Organizational Control, in: Accounting, Organizations and Society, 10 (1), S. 35-50.

Günther, T. (2019): Flexibilität, Unternehmenskultur und Controlling, in: Controlling & Management Review, 63 (1), S. 38-43.

www.springerprofessional.de/link/16432278

Heinicke, A./Günther, T. W./Widener, S. K. (2016): An Examination of the Relationship Between the Extent of a Flexible Culture and the Levers of Control System: The Key Role of Beliefs Control, in: Management Accounting Research, 33, S. 25-41.

Janka, M./Günther, T. W. (2018): Management Control of New Product Development and Perceived Environmental Uncertainty: Exploring Heterogeneity Using a Finite Mixture Approach, in: Journal of Management Accounting Research, 30 (2), S. 131-161.

Janka, M./Heinicke, X./Günther, T. W. (2020): Beyond the "Good" and "Evil" of Stability Values in Organizational Culture for Managerial Innovation: The Crucial Role of Management Controls, in: Review of Managerial Science, 14.

www.springerprofessional.de/link/16530846

Simons, R. (1995): Levers of Control, Boston.

Zusammenfassung.

• Um der Forderung nach flexibler Anpassbarkeit nachzukommen und dabei nicht ihre Stabilität einzubüßen, stellen viele Unternehmen heute auf agiles Management um.

• Damit agiles Management erfolgreich ist, muss auch das Controlling entsprechend ausgestaltet sein. Dies zeigen jüngste empirische Studien zum Innovations-Controlling.

• Die Studien geben auch Hinweise, wie der Erfolg von Produktentwicklungsprojekten durch eine gezielte Steuerung der Unternehmenskultur beeinflusst werden kann.

Biographies

Dr. Marc Janka

war bis Oktober 2019 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Betriebliches Rechnungswesen/Controlling an der Technischen Universität Dresden und ist seither in der Unternehmensberatung Bearingpoint GmbH tätig.

E-Mail: marc.janka@bearingpoint.com

Prof. Dr. Thomas Günther

ist Professor für Betriebliches Rechnungswesen/Controlling an der Technischen Universität Dresden und Gründungsmitglied von PRISMA - Zentrum für Nachhaltigkeitsbewertung und -politik an der TU Dresden.

E-Mail: thomas.guenther@tu-dresden.de