Nachhaltigkeit systematisch steuern

Es besteht ein zunehmendes Stakeholder-Interesse an einem kompakten Reporting nichtfinanzieller Aspekte. Für Unternehmen folgt daraus die Notwendigkeit der Steuerung entsprechender Kennzahlen. Wie sich ein System nichtfinanzieller Kennzahlen aufbauen und einsetzen lässt, zeigt eine Studie am Beispiel großer Sparkassen.

Die Nachhaltigkeit des Wirtschaftens ist vor allem für Stakeholder eines Unternehmens oftmals ein wichtiger Aspekt. Der Langfristigkeit ihrer Beziehung zum Unternehmen wird mehr Bedeutung beigemessen als etwaigen kurzfristigen ökonomischen Vorteilen. Aber auch Unternehmenseigner scheinen zunehmend besser zu verstehen, dass eine auf Nachhaltigkeit angelegte Beziehung zu ihren Stakeholdern, insbesondere Kunden, öffentliche Hand und Kommunen sowie Mitarbeiter, nicht unerhebliche Wertbeiträge liefert. Deswegen ist es schon eine grundsätzlich spannende Fragestellung, auf welche Weise Unternehmen Aspekte der Corporate Social Responsibility (CSR) wie Umweltschutzthemen und soziale Belange in ihre Unternehmensstrategie aufnehmen. Denn aus Sicht des Controllings folgt aus der Aufnahme in die Unternehmensstrategie zwangsläufig auch die Notwendigkeit der Steuerung.

Neben der organisatorischen Einbettung eines Nachhaltigkeits-Controllings in die Unternehmenssteuerung und -kommunikation setzt der Einsatz als Steuerungsinstrument voraus, dass geeignete Kennzahlen definiert werden. Um herauszufinden, welche nichtfinanziellen Kennzahlen überhaupt genutzt werden und welche Aspekte bei deren Festlegung im Allgemeinen relevant sind, wurden die zwölf größten Sparkassen, die gemessen an ihrer Bilanzsumme rund 20 Prozent des Sparkassenmarktes ausmachen, untersucht (vergleiche Methodik zur Untersuchung, S. 60). Die Entscheidung für Sparkassen als Untersuchungsobjekt fiel, weil anzunehmen war, dass Sparkassen durch die Erfüllung ihres öffentlichen Auftrages nichtfinanzielle Kennzahlen längst in ihrer Unternehmenssteuerung berücksichtigen.

Wesentliches Ziel der hier vorgestellten Untersuchung ist es, ein harmonisiertes System nichtfinanzieller Kennzahlen abzuleiten. Ausgangspunkt ist die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC), die durch die Berücksichtigung nichtfinanzieller Aspekte generalisiert wird (vergleiche Figge et al. 2002). Dieses System bezieht sich zwar aufgrund der Untersuchungsobjekte auf die Sparkassenorganisation, ist aber analog auf andere Unternehmen, Filialsysteme oder Unternehmensgruppen übertragbar. Nicht im Fokus der Studie steht der Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken, wie er beispielsweise im BaFin-Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken vom 20. Dezember 2019 thematisiert wird (vergleiche BaFin 2019).

Nachhaltigkeit und Unternehmenssteuerung

In einer frühen Definition im Jahr 1987 sieht der sogenannte Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen in Nachhaltigkeit die Befriedigung der Bedürfnisse der heutigen Generation unter der Bedingung, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse ebenso befriedigen können. Auf dieser Basis steht der klassische Triple-Bottom-Line-Ansatz (vergleiche Elkington 1997), der in Bezug auf Nachhaltigkeit die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales unterscheidet, wie in Abbildung 1 gezeigt wird. Diesem Konzept folgen auch die Vereinten Nationen in ihrer Resolution von 2015 und stellen die drei Dimensionen gleichberechtigt nebeneinander.

Davon etwas losgelöst steht die Idee, die ökonomische Säule stärker zu betonen, nach der ökologische und soziale Maßnahmen nur ergriffen werden, wenn diese zu einem wirtschaftlichen Erfolg führen. Dies reflektiert das allgemein anerkannte und ebenfalls in Abbildung 1 dargestellte Konzept der Balanced Scorecard, welches innerhalb seiner vier Perspektiven der Vision - Finanzen, Kunde, Prozesse und Entwicklung - startet und in der Ableitung von Kennzahlen mündet. Es ist dabei in seiner ursprünglichen Anwendung auf wirtschaftliche Aspekte ausgerichtet, obgleich die vier Perspektiven bereits verschiedene Stakeholder-Gruppen und damit auch nichtfinanzielle Kennzahlen einbeziehen (vergleiche Kaplan/Norton, 1996, S. 24 f.).

"Es ist eine grundsätzlich spannende Fragestellung, auf welche Weise Unternehmen Aspekte der Corporate Social Responsibility in ihre Unternehmensstrategie aufnehmen."

Die Ausrichtung hat sich auch in der Weiterentwicklung zur SBSC grundsätzlich nicht geändert. In diesem erweiterten Konzept werden die vier Perspektiven entweder um Nachhaltigkeitsaspekte (vergleiche Figge et al. 2002, S. 272 f.) oder durch eine fünfte Nachhaltigkeitsperspektive (vergleiche Hahn/Wagner 2001, S. 4) ergänzt. Aufgrund der oben beschriebenen Gleichrangigkeit der drei Säulen scheint eine direkte Zuordnung der Perspektiven zu einer bestimmten Säule allerdings praktikabler zu sein. Auf diese Weise können Unternehmen generell, also auch Non-Profit-Organisationen, einbezogen werden. Darüber hinaus gelingt es durch die Matrix-Struktur, Aspekte und Perspektiven der Nachhaltigkeit miteinander zu verknüpfen und die einzelnen Elemente der Unternehmensstrategie klarer zu positionieren. Da das Konzept der generalisierten SBSC außerdem eine hohe Flexibilität in der Grundgestaltung aufweist, kann es um eine weitere Perspektive, beispielsweise bei den Sparkassen um die des öffentlichen Auftrags, ergänzt werden.

Abbildung 2 zeigt eine solche Anwendung einer SBSC, exemplarisch angewendet auf eine fiktive Sparkasse. Die in der Abbildung dunkel eingefärbten Perspektiven der generalisierten SBSC heben hervor, welche Nachhaltigkeitsaspekte in dem Beispiel vor allem angesprochen werden. Die hellen Perspektiven kennzeichnen die Abhängigkeiten der drei Säulen voneinander.

Trotz einer klaren Positionierung der Elemente der Unternehmensstrategie und der dadurch geschaffenen Transparenz können zwischen den Säulen weiterhin große Abhängigkeiten bestehen. Dies wird am Beispiel "Kunde" verdeutlicht: Versorgungssicherheit mit Bankdienstleistungen ist ein Teil des öffentlichen Auftrags der Sparkassen. Sie schafft dadurch sozialen Ausgleich für die Kunden, die sonst womöglich keine Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen könnten, weil ihnen Privatbanken aufgrund negativer Erfahrungswerte vielleicht keine Kontoverbindung anbieten würden. Diese Grundversorgung wird immer wichtiger, wobei durch die Digitalisierung der Umwelt der Bedarf an einer Versorgung ausschließlich mit klassischen Bankdienstleistungen, wie dem beleggebundenen Zahlungsverkehr, abnimmt. Stattdessen könnte die Sparkasse ihren Kunden den Zugang zu neuen Produkten, wie nachhaltigen Investments, ermöglichen, was die Verzahnung mit ökologischer Nachhaltigkeit unterstreicht.

"Durch die Matrix-Struktur gelingt es, die einzelnen Elemente der Unternehmensstrategie klarer zu positionieren."

Noch deutlicher fällt die Abkehr von ökonomischer Profitmaximierung aus, wenn die Vision des Unternehmens den Kunden in den Vordergrund rückt, wie man es beispielsweise für Patienten von Ärzten und Krankenhäusern unterstellen kann. Ist ein Kunde schlicht der Konsument, also der Ausgangspunkt ökonomischen Handelns, spielt der ökonomische Erfolg die maßgebliche Rolle. Im Fall des Patienten kommt dem Kunden besondere Bedeutung zu und er wird das Objekt sozialen Verhaltens. Und genau das dürfte der allgemeinen Erwartung an ein Krankenhaus entsprechen.

Andere Studien bestätigen bereits, dass die Berücksichtigung von CSR-Aktivitäten sowohl den Unternehmenserfolg als auch den Unternehmenswert positiv beeinflussen kann. Dies gelingt dem Management zum einen dadurch, dass es die zusätzliche Infrastruktur schafft, und zum anderen durch die Investition in das Sozial- und Humankapital (vergleiche Schmeisser/Rönsch/Zilch 2009, S. 106 f., S. 153).

Grundsätzlich müssen Unternehmen zur Entwicklung steuerungsrelevanter Kennzahlen im Rahmen des Strategieprozesses langfristige Ziele festlegen. Mit Blick auf die Verzahnung von SBSC und Drei-Säulen-Modell sind die Kennzahlen auszuwählen, die für die Säulen die stärkste Relevanz haben. Dies ist am Ende eine Frage der Vision des Unternehmens, da sich einzelne Kennzahlen auch mehreren Säulen zuordnen lassen. Beispielsweise kann die Einsparung von _CO2 durch die damit verbundene Kosteneinsparung auch eine sinnvolle ökonomische Steuerungsgröße sein. Und genau das zeigt die generalisierte SBSC in Abbildung 2.

Ideen für ein nachhaltiges Handeln

Wie werden nun in den untersuchten zwölf größten Sparkassen in Deutschland Nachhaltigkeit und Unternehmenssteuerung in Einklang gebracht? Um diese Frage beantworten zu können, wurden Interviews mit Experten aus dem Controlling- und Nachhaltigkeitsbereich der Sparkassen geführt. Ziel war es, Wirkungszusammenhänge im nichtfinanziellen Bereich zu identifizieren und detaillierte Kenntnisse über brauchbare nichtfinanzielle Kennzahlen zu erlangen. Hierzu bezog sich der Interview-Leitfaden im Kern auf mögliche Implikationen für die praktische Umsetzung nichtfinanzieller Kennzahlen, einer Umsetzung im Sinne einer Einbettung in der SBSC und Veröffentlichung im Lagebericht. Die einzelnen Schwerpunktthemen der Interviews wurden so gesetzt, dass im Ergebnis der Analyse klar wird, wie geeignete nichtfinanzielle Kennzahlen für die größten Sparkassen aussehen können.

Im Bereich der finanziellen Kennzahlen haben sich in der Sparkassenorganisation die Eigenkapitalrendite (EKR) und die Cost Income Ratio (CIR) etabliert, bei den nichtfinanziellen Kennzahlen gibt es hingegen aktuell nichts Vergleichbares und Einheitliches. Von den zwölf größten Sparkassen haben bislang nur sechs Institute konkrete nichtfinanzielle Kennzahlen in ihren Lagebericht aufgenommen. Weiterhin stellt der überwiegende Teil der großen Sparkassen, ausgenommen vom gesetzlich vorgeschriebenen nichtfinanziellen Bericht, keinen weiteren konkreten Bezug im Lagebericht zur Nachhaltigkeit her.

"In der Sparkassenorganisation haben sich bestimmte finanzielle Kennzahlen etabliert, bei nichtfinanziellen Kennzahlen gibt es hingegen aktuell nichts Vergleichbares."

Im Folgenden werden die zentralen Erkenntnisse beziehungsweise Einschätzungen der Befragten unter Gliederung von Schwerpunktthemen zusammengefasst.

Schwerpunkt: Nachhaltigkeit bei Sparkassen

Die Auswertung ergab, dass die Nachhaltigkeit ein zunehmend relevantes Thema in der Unternehmenssteuerung ist. Jedoch finden Kreditinstitute nach Aussage der Experten derzeit schwierige Rahmenbedingungen, insbesondere das Niedrigzinsniveau und der damit verbundene Kostendruck, vor, weshalb zuerst eine erhöhte Effizienz in den Prozessen erforderlich wird. In diesem Punkt können demnach nichtfinanzielle Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung unterstützen, denn mit dem Fokus auf eine nachhaltige Ressourcenschonung werden langfristige Kosteneinsparungen erzielt.

Schwerpunkt: Anforderungen der Stakeholder

Des Weiteren nehmen die Experten ein wachsendes Interesse an Nachhaltigkeitsthemen bei den Stakeholdern wahr. Zum einen ist die Ausgestaltung der Produktkörbe mit nachhaltigen Angeboten notwendig, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Die Sparkassen sind hier durch den öffentlichen Auftrag im Besonderen gefordert. Zum anderen ist die nichtfinanzielle Berichterstattung auszubauen, da eine stetige Berichterstattung eine allgemein positive Wahrnehmung in der breiten Öffentlichkeit fördert.

Schwerpunkt: Strategisch relevante, wesentliche Aspekte

Demnach ist für die Interviewten die nichtfinanzielle Berichterstattung nicht nur als Erfüllung gesetzlicher Anforderungen zu sehen, sondern bedient ebenfalls vermehrt die Stakeholder-Ansprüche. Als ein Beispiel ist hier laut Experten das Personal-Recruiting zu nennen, indem sich immer mehr Bewerber vorab über die unternehmerische Verantwortung in der Gesellschaft informieren. Über das Ergebnis wird zum Teil die Arbeitgeberattraktivität abgeleitet. Als weiteren strategischen Aspekt sehen die Experten die langfristige Kundenbindung, die durch die zunehmende Online-Affinität und die damit verbundene Abwanderung zu Online-Banken gefährdet wird. Weiterhin genießt die Erfüllung des öffentlichen Auftrages gerade für Sparkassen eine hohe Relevanz.

Schwerpunkt: Veröffentlichung von Kennzahlen

Außerdem führen die Experten an, dass die nichtfinanzielle Berichterstattung anschaulich und leserfreundlich gestaltet werden sollte. Im Sinne der Effizienz zeigen sich nichtfinanzielle Kennzahlen als Instrumente, welche Nachhaltigkeitsthemen auf das Wesentliche konzentriert und vielseitig kommunizieren können. Auch aus diesem Grund sollten die Kennzahlen weitestgehend einheitlich gewählt werden, damit sie im Zeitablauf vergleichbar sind und sich für ein Benchmarking mit anderen Unternehmen eignen. Für die befragten Sparkassen wurde in diesem Zusammenhang vorgeschlagen, ein solches Benchmarking durch regionale beziehungsweise überregionale Austauschrunden der Nachhaltigkeitsexperten und damit einem Best-Practice-Austausch zu untermauern.

Ableitung geeigneter Kennzahlen

Auf Basis der Erkenntnisse aus der Untersuchung und unter der Anwendung einer generalisierten SBSC können fünf nichtfinanzielle Kennzahlen abgeleitet werden, die sich zur Unternehmenssteuerung besonders anbieten (vergleiche Abbildung 3).

Engagement-Quote

gesellschaftliches Engagement in €

Anzahl Girokonten

Sie ist der Säule der ökonomischen Nachhaltigkeit zuzuordnen und berücksichtigt das gesellschaftliche Engagement im Verhältnis zur Girokontenanzahl. Die Engagement-Quote befriedigt die wachsenden Anforderungen der Stakeholder nach Transparenz, da eine auf das Girokonto bezogene Auswertung der Spenden und des Sponsorings insbesondere für Kunden nachvollziehbar wird. Außerdem wird der persönliche Bezug zum Kunden erhöht.

Personalentwicklungsquote

Qualifizierungs- und Ehrenamtstage

Mitarbeiterkapazitäten

Dass das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens nicht nur finanzielle Aspekte beinhaltet, zeigt die Personalentwicklungsquote auf. Hier wird das persönliche Engagement der Mitarbeiter in Form von Qualifizierungs- und Ehrenamtstagen in Bezug zu den Mitarbeiterkapazitäten gesetzt. Ein Reporting in diesem Bereich erhöht die Attraktivität für potenzielle Arbeitnehmer, welche einen hohen Entfaltungs- und Weiterbildungsfreiraum von ihrem Arbeitgeber erwarten.

Wertschöpfungsquotient

regionale Wertschöpfung (Personalaufwand + Steuern aus Einkommen und Erträgen + Jahresüberschuss + Rücklagen)

Erträge

Die regionale Zugehörigkeit von Unternehmen und dessen Produkten werden mit dem Wertschöpfungsquotienten hervorgehoben. Mit dieser Kennzahl wird ausgedrückt, welche Ergebnisbeiträge in der Region des Unternehmens und damit in der Regel auch des Kunden verbleiben. Dadurch wird der öffentliche Haushalt als ein Stakeholder über den Vorteil des Unternehmens in seiner Region aufgeklärt. Insbesondere die Kommunen als Träger von Sparkassen achten mit diesen Größen auf die Erfüllung des öffentlichen Auftrags.

Nachhaltigkeitsquote

nachhaltig orientiertes Bestandsvolumen in Mio. €

Kundenvolumen in Mio. €

Diese Kennzahl wurde in Bezug auf die Produktkörbe von Kreditinstituten entwickelt, die das Volumen nachhaltig orientierter Produkte, wie Fonds in nachhaltige Investments oder Finanzierungen ökologischer Vorhaben, ins Verhältnis zum Kundenvolumen setzt. In diesem Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit sahen die befragten Experten insbesondere wachsende Vertriebschancen. Des Weiteren ist für den Kunden von Kreditinstituten die Nachhaltigkeitsaktivität durch den möglichen Kauf nachhaltiger Produkte sofort transparent.

Emissions-Ertrags-Relation

CO2-Emissionen in Tonnen

Kundenvolumen in Mio. €

Der Einsatz dieser Kennzahl folgt aus der zunehmenden Bedeutung der _CO2-Emissionen. Sie schafft eine leicht verständliche Basis, um über den in der breiten Öffentlichkeit präsenten Ausstoß an _CO2 zu berichten. Mit der Emissions-Ertrags-Relation werden die _CO2-Emissionen mit den Erträgen des Unternehmens ins Verhältnis gebracht. Diese Berechnung ist an die für Stakeholder bekannte Größe EKR angelehnt.

Schlussbetrachtung

Die genannten fünf Kennzahlen der generalisierten SBSC lassen Impulse zur nachhaltigen Steuerung entstehen: Die Vereinheitlichung bietet die Chance auf sinnvolle und langfristige Unternehmensvergleiche. Durch den Einsatz weniger, aber dafür ausgesprochen prägnanter Kennzahlen können darüber hinaus eine hohe Wirkung und eine große Anwendungseffizienz erzielt werden. Die abgeleiteten Kennzahlen können in die Unternehmensstrategie implementiert werden, ohne dass eine zusätzliche Nachhaltigkeitsstrategie vorgehalten werden muss, da die Kombination von Triple-Bottom-Ansatz mit einer SBSC eine kompakte Steuerung nachhaltiger Aspekte ermöglicht. Ferner sind die gewählten Kennzahlen im Rahmen der Unternehmenskommunikation vielseitig verwendbar und insbesondere durch die Stakeholder nachvollziehbar beziehungsweise gut wahrzunehmen. Dabei beschränken sich die Einsatzmöglichkeiten der generalisierten SBSC nicht nur auf die Mitglieder der Sparkassenorganisation. Ihre Übertragbarkeit auf andere Geschäftsideen und Organisationsformen bietet den Vorteil eines flexiblen Einsatzes. Denn es dürften zunehmend mehr Unternehmen von den Stakeholdern aufgefordert werden, die Nachhaltigkeit in ihre Unternehmensstrategie aufzunehmen und darüber zu berichten.

Literatur

BaFin − Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2019): Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken vom 20.12.2019 (Stand: 13.01.2020), https://tinyurl.com/mb-nachhaltigkeitsrisiken (letzter Abruf: 18.02.2020)

Elkington, J. (1997): Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford.

Figge, F./Hahn, T./Schaltegger, S./Wagner, M. (2002): The Sustainability Balanced Scorecard - Linking Sustainability Management to Business Strategy, in: Business Strategy and the Environment, 11 (5), S. 269-284.

Hahn, T./Wagner, M. (2001): Sustainability Balanced Scorecard, Lüneburg.

Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996): The Balanced Scorecard, Boston.

Schmeisser, W./Rönsch, M./Zilch, I. (2009): Shareholder Value Approach versus Corporate Social Responsibility: Eine unternehmensethische Einführung in zwei konträre Ansätze, München.

Zusammenfassung.

• Unternehmen ist es möglich, mithilfe einer generalisierten Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) nichtfinanzielle Aspekte zu steuern, ohne dass sie zuvor eine separate Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln müssen.

• Durch die enge Verzahnung nichtfinanzieller und finanzieller Aspekte in der generalisierten SBSC schonen Unternehmen Ressourcen und sparen damit Kosten.

• Aus einer Befragung von Experten aus den zwölf größten Sparkassen lassen sich nichtfinanzielle Kennzahlen ableiten, die sich für eine Einbindung des Nachhaltigkeitsgedankens in das zentrale Reporting eines Unternehmens besonders eignen.

Handlungsempfehlungen.

• Implementieren Sie nichtfinanzielle Kennzahlen in Ihre Unternehmenssteuerung: Sie ermöglichen damit den Vergleich zu anderen Unternehmen und zu sich selbst und bereiten sich auf mögliche regulatorische Anforderungen vor.

• Nutzen Sie eine generalisierte SBSC und gestalten Sie damit Ihr Reporting nichtfinanzieller Kennzahlen für Ihre Stakeholder verständlich und nachvollziehbar.

• Insbesondere öffentlich geprägte Unternehmen wie Sparkassen können mit nichtfinanziellen Kennzahlen die Priorität der Erfüllung des öffentlichen Auftrags hervorheben, ohne eine separate Nachhaltigkeitsstrategie zu implementieren.

• Um die Einheitlichkeit und den Austausch unter den Sparkassen zu verbessern, bieten sich regionale beziehungsweise überregionale Austauschrunden der Nachhaltigkeitsexperten an.

Methodik zur Untersuchung.

Mit Bezug auf Sparkassen wurden bisher keine Studien wahrgenommen, die sich mit nichtfinanziellen Kennzahlen beschäftigen. Dabei sollten Sparkassen durch ihren öffentlichen Auftrag besonders Nachhaltigkeitsaspekten verbunden sein. Daher wurden im Zuge eines explorativen Forschungs-Designs mit zwölf Experten und fachkundigen Praktikern der jeweils größten Sparkassen teilstandardisierte und problemzentrierte Interviews durchgeführt. Diese Interviews wurden im Januar 2019 telefonisch geführt. Mithilfe eines Leitfadens wurde dabei das Interview strukturiert und zur Problemstellung hingeführt. Besondere Bedeutung kommt bei dieser Methode der Expertise der Experten aus dem Controlling- beziehungsweise Nachhaltigkeitsbereich der Sparkassen zu, welche auf ihre langjährige Erfahrung als Nachhaltigkeitsbeauftragte oder in einer Top-Management-Position zurückgreifen konnten.

Biographies

Prof. Dr. Carsten Kruppe

ist Professor für ABWL, insbesondere Finance, an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Berlin.

E-Mail: carsten.kruppe@fom.de

Robert Kühl

arbeitet als Senior-Referent Planung und Projekte in der Berliner Sparkasse.

E-Mail: robert.kuehl@hotmail.de