Performance Management in KMU

Performance-Management-Systeme helfen Unternehmen, ein grundlegendes Ziel zu erreichen: ihre Performance zu steigern. Eine Untersuchung in zwei europäischen Regionen zeigt, wie weit KMU von diesem Instrument Gebrauch machen, welche Hürden sie bei dessen Einführung erwarten und welche Einflussfaktoren und Maßnahmen auf die Unternehmens-Performance wirken.

Während für größere Unternehmen bereits viele Performance-Management- und Performance-Measurement-Ansätze bestehen, liegt eine der Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) darin, diese Ansätze an ihre Bedürfnisse anzupassen beziehungsweise adäquate Systeme zu entwickeln (vergleiche Taticchi/Tonelli/Cagnazzo 2010, S. 14; Cocca/Alberti 2010, S. 186 ff.). Auch von wissenschaftlicher Seite ist der Bereich noch nicht ausreichend abgedeckt. Die Fachhochschule der Wirtschaft CAMPUS 02 Graz und die Technische Universität Žilina haben diesen Forschungsbedarf zum Anlass genommen, den Stand von Performance-Management- und Performance-Measurement-Systemen in der Steiermark (Österreich) und in der Region Žilina (Slowakei) zu untersuchen. (Anmerkung: Im Beitrag wird anstelle von "Unternehmen aus der Steiermark" und "Žilina" von "österreichischen Unternehmen" und "slowakischen Unternehmen" gesprochen.)

Untersucht wurde unter anderem, welche Kennzahlen die befragten KMU zur Messung der Unternehmens-Performance als relevant ansehen, welche Faktoren aus ihrer Sicht Einfluss auf die Performance haben, welche Maßnahmen sie zur Steigerung ihrer Performance treffen und welche Hürden bei der Einführung eines Performance-Management-Systems auftreten können (siehe Informationen in den Kästen Performance, Performance Measurement und Performance Management, S. 43, sowie Methodik der Studie, S. 49).

Die Ergebnisse können Unternehmen helfen, den Fokus auf jene Unternehmensbereiche zu legen, die einen hohen Einfluss auf die Unternehmens-Performance haben. Zudem lassen sich daraus Maßnahmen ableiten, um ausgewählte Bereiche zu optimieren. Für Unternehmen, die ein Performance-Management-System einführen wollen, lässt sich erkennen, welche Hürden bei der Implementierung auftreten und welche Maßnahmen erfolgskritisch für die Umsetzung sein können.

Insgesamt zeigen die Umfragen ein erfreuliches Bild, denn mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen verfügt über ein Performance-Management-System (vergleiche Abbildung 1). Jeweils knapp 17 Prozent der österreichischen und slowakischen Unternehmen wollen zudem ein Performance-Management-System in naher Zukunft einführen. Immerhin zeigt sich, dass ein solches System die Performance vieler Unternehmensbereiche verbessern kann und dass die oftmals begrenzten Ressourcen damit gewinnbringender eingesetzt werden (vergleiche de Waal/Goedegebuure/Geradts 2011, S. 778 ff.).

Als häufigste Gründe, warum sie noch kein Performance-Management-System eingeführt haben, geben österreichische Unternehmen mangelnde Zeitressourcen, fehlende Fachkenntnisse und das mangelnde Angebot an geeigneter Software für KMU an. Auch in der Slowakei scheitert es in den meisten Unternehmen offenbar an fehlenden Fachkenntnissen (personelle Gründe). Zudem werden in beiden Ländern finanzielle Aspekte als Grund genannt. In Ermangelung adäquater ganzheitlicher Lösungen arbeiten viele der KMU allerdings mit einzelnen Kennzahlen (vergleiche Taticchi/Tonelli/Cagnazzo 2010, S. 14). In der Umfrage wurde daher auch erhoben, wie wichtig ausgewählte Kennzahlen zur Messung der Unternehmens-Performance sind.

Relevanz einzelner Kennzahlen

Kennzahlen beziehungsweise Leistungsindikatoren sind die kleinste Einheit in einem Performance-Management-System. Bei der Frage nach der Wichtigkeit von vorgegebenen Kennzahlen kommt in Österreich (n = 62) insbesondere Erfolgs-, Liquiditäts- und Kundenkennzahlen eine bedeutende Rolle zu (vergleiche Abbildung 2, S. 44). Da Performance Management stets auch zukunftsgerichtet ist, erscheint interessant, dass Innovationskennzahlen wenig bis keine Bedeutung haben. 66 Prozent halten sie für weniger wichtig bis nicht relevant. In Österreich werden zudem die folgenden Kennzahlen als "sehr wichtig" oder als "wichtig" eingestuft: Mitarbeiterkennzahlen (72,6 Prozent), Rentabilitätskennzahlen (71,0 Prozent) und Prozesskennzahlen (43,6 Prozent). In der Slowakei (n = 168) sind insbesondere die Kennzahlen zur Kapitalstruktur, zum Erfolg und zur Liquidität relevant. Geringere Bedeutung haben hingegen Kunden- und Vermögenskennzahlen.

Da für die langfristige Sicherung des Unternehmens und für den Erhalt beziehungsweise die Steigerung der Ertragskraft zukünftige Erfolgspotenziale geschaffen werden müssen, sollten die Unternehmen verstärkt Innovationskennzahlen sowie Kennzahlen für den Bereich Forschung und Entwicklung entwickeln und in ihre Performance-Management-Systeme integrieren.

Einsatz von Software

In vielen ERP-Systemen funktioniert die Kennzahlenberechnung und -aufbereitung nach einmaliger Einrichtung automatisiert. Solche Funktionen sollten auch KMU nutzen oder alternativ auf professionelle Performance Management Software zurückgreifen.

Auf die Frage, welche Software sie im Performance Management einsetzen, geben von den befragten Unternehmen in Österreich, wo Mehrfachnennungen möglich waren (85 Nennungen), 49,4 Prozent MS Excel, 34,1 Prozent Individuallösungen, 10,6 Prozent SAP, 3,5 Prozent Microsoft Dynamics und 2,4 Prozent Corporate Planning an. In der Slowakei, wo eine Einfachnennung möglich war, setzen 28 Prozent auf Microsoft Excel, 23,8 Prozent auf andere Software-Lösungen und 20,8 Prozent auf Individuallösungen. 27,4 Prozent machten keine Angabe zur verwendeten Software.

MS Excel ist somit das häufigste Instrument zur Auswertung und Darstellung von Informationen, auch wenn es auf dem Markt ein großes Angebot an ERP-Systemen und Performance Management Software gibt. Auch in Zukunft dürften Individuallösungen und Erweiterungen von bestehenden Software-Produkten zunehmen. Da die benötigten Daten ohnehin auf den verwendeten Systemen zur Verfügung stehen, kann es für KMU durchaus sinnvoll sein, diese in derselben Software automatisiert für Management-Entscheidungen aufzubereiten. Damit ließen sich auch Schnittstellen- beziehungsweise Datenübernahmeprobleme vermeiden.

Einflussfaktoren und Maßnahmen

In einer weiteren Frage wurden die Unternehmen gebeten, auf einer fünfstufigen Skala von "sehr wichtig" bis "unwichtig" den Einfluss ausgewählter Faktoren auf ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihre Unternehmens-Performance einzuschätzen (vergleiche Abbildung 3).

In Österreich (n = 107) werden insbesondere Personal-, Marketing-, Vertriebs- und technische Faktoren als ausschlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit und die Unternehmens-Performance gesehen. In der Slowakei (n = 168) sind es insbesondere Personal-, Produktions- und ökologische Faktoren. Zudem werden in der Slowakei soziale Faktoren innerhalb des Unternehmens mit 54,8 Prozent als "sehr wichtig" beziehungsweise "wichtig" eingestuft. Diese umfassen Themen wie der Umgang mit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen, Motivationsanreize, Mitarbeiterbindung, Arbeitsbedingungen, Work-Life-Balance oder Karrieremöglichkeiten. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass in beiden Ländern insbesondere dem Personal eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Die Motivation und Förderung von Mitarbeitern kann somit einen hohen Einfluss auf die anderen Faktoren und damit insgesamt auf die Unternehmens-Performance ausüben.

Die Unternehmen in Österreich (n = 62) wurden darüber hinaus nach ihrer Einschätzung zu ausgewählten innerbetrieblichen Faktoren mit Einfluss auf die Unternehmens-Performance befragt. Sie stuften die folgenden Faktoren als "sehr wichtig" beziehungsweise als "wichtig" ein: Kommunikation im Unternehmen (96,8 Prozent), Führungsstil (96,8 Prozent) und Mitarbeiterzufriedenheit (93,5 Prozent). In der Slowakei wurden diese vertiefenden Fragen nicht gestellt.

Zum wichtigsten Faktor für den innerbetrieblichen Bereich, der Kommunikation, wurde in einer weiterführenden Frage erhoben, wie die Kommunikation im Unternehmen gefördert wird. Dazu gaben die österreichischen Unternehmen an (n = 62, 223 Nennungen, Mehrfachnennung), dass insbesondere der offene Umgang mit kritischen Themen (23,3 Prozent), regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräche (22,0 Prozent) sowie Firmen-Events (16,1 Prozent) zur Förderung der Kommunikation und Informationsverteilung im Unternehmen als wesentliche Kommunikationskanäle dienen. Generell zeigt sich, dass Kommunikationskanäle mit eher informellem Charakter zur Informationsverteilung genutzt werden. Formelle Informationskanäle, die ein aktives Zutun der Mitarbeiter voraussetzen, wie zum Beispiel im Rahmen eines Beschwerde-Managements (vier Prozent), sowie Informationen, deren Abruf an einen physischen Ort gebunden ist, etwa über ein Schwarzes Brett (7,2 Prozent) oder über eine Mitarbeiterzeitschrift (5,8 Prozent), werden seltener zur Förderung der Unternehmenskommunikation eingesetzt. In 17,5 Prozent der Nennungen wird angegeben, dass die Informationen über soziale Medien oder das Intranet verteilt werden. Damit wird der generelle Trend zu Online-Medien und zur digitalen Zurverfügungstellung von Informationen deutlich, den Unternehmen verstärkt aufgreifen sollten.

Als weiterer wichtiger Hebel zur Steigerung der Unternehmens-Performance wird die Unternehmenskultur eingeschätzt. Abbildung 4 verdeutlicht, welche Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmenskultur (n = 62, 403 Nennungen, Mehrfachnennung) die befragten Unternehmen in Österreich setzen.

Das Führen von Mitarbeitergesprächen, Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation und das Vorleben des gewünschten Verhaltens stehen für sie an erster Stelle. Weniger Nennungen gibt es bei der Förderung der Work-Life-Balance, dem Aufzeigen von Aufstiegsmöglichkeiten und dem Schaffen von materiellen Anreizen. Aus diesen Ergebnissen lassen sich Möglichkeiten ableiten, die Unternehmen zur Verfügung stehen, um die Unternehmenskultur im Sinne einer Steigerung der Unternehmens-Performance zu beeinflussen. Insbesondere Controller und Controllerinnen können mitwirken und sich mit ihrem Methodenwissen einbringen, indem sie Indikatoren zur Messung und Steuerung der Unternehmenskultur entwickeln (vergleiche Schäffer/Weber 2017, S. 9 ff.). Die Veränderung einer Unternehmenskultur ist ein äußerst sensibles und komplexes Thema. Zur Einleitung und Begleitung der Veränderung können Methoden aus dem Change Management herangezogen werden. Bei tiefgreifenden Veränderungen sollte eine externe Beratung herangezogen werden, die eine neutrale Position im Veränderungsprozess einnimmt.

Hürden bei der Implementierung

Die Erhebungen machen deutlich, dass einige KMU in den nächsten Jahren beabsichtigen, ein Performance-Management-System einzuführen. Gerade in der Einführungsphase gilt es dabei in der Regel, viele Hürden zu bewältigen (vergleiche de Waal/Counet 2009, S. 368 ff.; Weber et. al. 2017, S. 279 f.; Bourne et. al. 2002, S. 1288 ff.), damit das Implementierungsprojekt nicht scheitert. Für die Erhebung war daher interessant, welche Probleme aus der Erfahrung der befragten österreichischen KMU während der Implementierungsphase auftreten (n = 62) beziehungsweise welche Hürden sie erwarten (n = 18).

In Abbildung 5 sind die erwarteten und die tatsächlich aufgetretenen Hürden in der Implementierungsphase in Österreich dargestellt. Es zeigt sich, dass Unternehmen (n = 18), die ein Performance-Management-System einführen möchten, bestimmte Probleme über- und andere unterschätzen. Es werden insbesondere ein fehlendes Kennzahlensystem, unklare Unternehmensziele, Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Ziele und eine fehlende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt als mögliche Probleme erwartet.

Jene Unternehmen, die bereits über ein Performance-Management-System verfügen (n = 62, Mehrfachnennung), sollten sich in die Einführungsphase zurückversetzen und die dort aufgetretenen Probleme nennen. Es stellt sich heraus, dass es insbesondere bei der Abgrenzung, was zu messen sei, Schwierigkeiten gegeben hatte. Einige der Unternehmen gaben überdies an, dass für sie ein gut durchdachtes Einführungskonzept für die Implementierung hilfreich gewesen wäre. Dies wird auch von den Unternehmen, die ein Performance-Management-System einführen wollen, bestätigt (acht Angaben in der offenen Frage: Welche Unterstützung würden Sie sich bei der Einführung wünschen?). Fünf Unternehmen gaben an, keine Probleme bei der Einführung gehabt zu haben.

Durch den Vergleich zeigt sich, dass Unternehmen, die vor der Einführung eines Performance-Management-Systems stehen, insbesondere die Abgrenzung des zu messenden Bereichs, das Finden eines Verantwortlichen für die Umsetzung sowie das fehlende globale Denken in den einzelnen Abteilungen unterschätzen. Dagegen überschätzen sie insbesondere die Herausforderungen bei der Umsetzung der definierten Ziele.

Analog zur Befragung in Österreich wurden auch die Unternehmen in der Slowakei, die bereits mit Performance Management arbeiten, gebeten, die größte Hürde bei dessen Einführung zu nennen (n = 168, Einfachnennung). Sie sahen die Hürden in der Festlegung verbindlicher Bewertungsaufgaben (36,9 Prozent), der Bestimmung des Inhalts der Bewertung (23,2 Prozent) und beim Kompetenzaufbau im Unternehmen (11,9 Prozent). Diese Antworten decken sich weitgehend mit jenen aus Österreich. Insbesondere die Frage, was gemessen werden soll, erweist sich als ein bedeutsames praktisches Problem.

Unternehmen, welche ein Performance Management einführen wollen, sollten daher einen besonderen Fokus auf die Bestimmung und Abgrenzung jener Bereiche legen, die es zu steuern gilt, auf die Entwicklung von Mitarbeitern mit Kompetenzen im Bereich Performance Management, die maßgeblich bei der Einführung mitwirken können, und auf die Förderung des globalen Denkens in den einzelnen Abteilungen.

Fazit

Die Literaturrecherche zeigt, dass ein Performance-Management-System einen hohen Beitrag zur Steigerung der Unternehmens-Performance leisten kann. Dieser reicht von der Formulierung von Unternehmenszielen und -strategien zu deren Erreichung über die konsequente Unternehmenssteuerung bis hin zu Feedback über Abweichungen. Mit einem geeigneten Einführungskonzept werden erste Schritte zur Implementierung eines Performance-Management-Systems gesetzt. Des Weiteren besteht Bedarf an entsprechenden Weiterbildungen in diesem Bereich. In deren Rahmen sollten neben inhaltlichen Themen auch Fallbeispiele mit Best-Practice-Lösungen vorgestellt werden. Für Unternehmen mit einem Performance-Management-System zeigt sich, dass insbesondere der Personalfaktor als wesentlicher Treiber für die Unternehmens-Performance gesehen wird. Unternehmen sollten daher einen besonderen Fokus auf mitarbeiterbezogene Aspekte legen. Weitere Werttreiber für die Unternehmens-Performance sind kulturrelevante Aspekte sowie die Kommunikation innerhalb des Unternehmens.

Literatur

Bourne, M./Mills, J./Neely, A./Platts, K. (2002): The Success and Failure of Performance Measurement Initiatives: Perceptions of Participating Managers, in: International Journal of Operations & Production Management, 22 (11), S. 1288-1310.

Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management: Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien - Instrumente - Praxisbeispiele, Wiesbaden.

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Cocca, P./Alberti, M. (2010): A Framework to Assess Performance Measurement Systems in SMEs, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 59 (2), S. 186-200.

De Waal, A./Counet, H. (2009): Lessons Learned from Performance Management Systems Implementations, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 58 (4), S. 367-390.

De Waal, A./Goedegebuure, R./Geradts, P. (2011): The Impact of Performance Management on the Results of a Non-profit Organization, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 60 (8), S. 778-796.

Distelzweig, A. (2014): Performance Measurement in der Beschaffung: Ein Konzeptvergleich, Wiesbaden.

www.springerprofessional.de/link/4306506

Franco-Santos, M./Kennerley, M./Micheli, P./Martinez, V./Mason, S./Marr, B./Gray, D./Neely, A. (2007): Towards a Definition of a Business Performance Measurement System, in: International Journal of Operations & Production Management, 27 (8), S. 784-801.

Hudson, M./Smart, A./Bourne, M. (2001): Theory and Practice in SME Performance Systems, in: International Journal of Operations & Production Management, 21 (8), S. 1096-1115.

Schäffer, U./Weber, J (2017): Controlling-Kultur - Schlüssel zum Erfolg, in: Controlling & Management Review, 7/2017, S. 8-16.

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Taticchi, P./Tonelli, F./Cagnazzo, L. (2010): Performance Measurement and Management: A Literature Review and a Research Agenda, in: Measuring Business Excellence, 14 (1), S. 4-17.

Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2017): Wertorientierte Unternehmenssteuerung: Konzepte, Implementierung, Praxis-Elemente, 2. Auflage, Wiesbaden.

www.springerprofessional.de/link/12222628

Zusammenfassung.

• Eine Literaturrecherche macht deutlich, dass Performance-Management-Systeme einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Unternehmens-Performance leisten können und dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

• Eine quantitative Erhebung gibt Aufschluss über den aktuellen Stand von Performance Management in KMU in Österreich und der Slowakei.

• Die Ergebnisse der Studie lassen erkennen, welche Hürden KMU bei der Einführung von Performance-Management-Systemen zu erwarten haben und welche Maßnahmen sie ergreifen sollten.

Performance, Performance Measurement und Performance Management.

Der Begriff Performance wird oftmals mit Leistung übersetzt. Es geht somit um die Steigerung der Unternehmensleistung unter Optimierung der verschiedenen Dimensionen wie beispielsweise Zeit, Qualität, Flexibilität und generell Effektivität und Effizienz (vergleiche Hudson/Smart/Bourne 2001, S. 1100 f.). Für die Begriffe Performance Measurement und Performance Management gibt es je nach Disziplin sowie je nach multidisziplinärem Ansatz verschiedene Definitionen (vergleiche Franco-Santos et. al. 2007, S. 784 ff.). Die Hauptaufgabe der Performance-Messung (Performance Measurement) ist es, Leistungsindikatoren für Unternehmensbereiche festzustellen, um eine Leistungsmessung und -beurteilung zu ermöglichen. Aufbauend auf Ansätzen der Performance-Messung befasst sich das Performance Management als ganzheitlicher Management-Ansatz mit der Erreichung von Leistungszielen (vergleiche Brunner 1999, S. 11). Performance Measurement ist somit ein Teilbereich des Performance Managements, welches zur Operationalisierung der Leistung mittels Leistungsindikatoren und zur Steuerung der Zielerreichung erforderlich ist (vergleiche Distelzweig 2014, S. 10 ff.).

Handlungsempfehlungen.

• Performance Management ist zukunftsgerichtet. Verwenden Sie Kennzahlen zur Steuerung von Erfolgspotenzialen und Innovationen!

• Bei der Einführung eines Performance-Management-Systems warten viele Stolpersteine. Entwickeln Sie ein Konzept, in dem Strategien zur Bewältigung dieser Hürden definiert werden!

• Einen wesentlicher Faktor zur erfolgreichen Implementierung stellt die Akzeptanz unter den Mitarbeitern dar. Change Management kann Sie bei der Umsetzung unterstützen!

Methodik der Studie.

In diesem Beitrag werden ausgewählte Ergebnisse aus einem mehrjährigen Forschungsprojekt zum Thema Performance Management in KMU in der Steiermark und der Region Žilina dargestellt. Für dieses Projekt wurde ein mehrstufiges Forschungs-Design gewählt: Nach einer Literaturrecherche zu Performance-Management- und Performance-Measurement-Systemen sowie zu Implementierungshürden wurde eine qualitative Umfrage zum aktuellen Stand unter Kleinstunternehmen in der Steiermark durchgeführt. Auf Basis dieser Umfrageergebnisse und der Literaturrecherche wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt und an zufällig ausgewählte KMU in der Steiermark (Österreich) und Žilina (Slowakei) verschickt. Die Erstversion des Fragebogens wurde in der Slowakei entwickelt und anschließend ins Deutsche übersetzt. In der deutschen Version des Fragebogens wurden zusätzliche Fragen eingearbeitet. Die Ergebnisse der Erhebungen dienen in weiterer Folge zur Entwicklung eines Implementierungs- und kontinuierlichen Verbesserungsmodells, das die charakteristischen Implementierungshindernisse berücksichtigt.

Bei der Erhebung in der Steiermark fielen zum Zeitpunkt der Erhebung 3.785 Unternehmen in die Kategorie KMU (2003/361/EG der Kommission der Europäischen Union vom 06.05.2003). Die für eine deskriptive Studie erforderliche Stichprobe unter Berücksichtigung des Konfidenzintervalls von 90 Prozent, eines Stichprobenfehlers von fünf Prozent und einer angenommenen Verteilung von 50 Prozent beträgt 253. Der Fragebogen wurde in mehreren Aussendungen an 2.519 Unternehmen verschickt. Aufgrund der geringen Rücklaufquote wurden in weiterer Folge Unternehmen telefonisch kontaktiert. Der Rücklauf ergab 107 beantwortete und verwertbare Fragebögen, davon 62 Unternehmen mit und 45 Unternehmen ohne Performance-Management-System. Von Letzteren planen 18 Unternehmen, in naher Zukunft ein Performance-Management-System einzuführen.

Zum Zeitpunkt der Erhebung in der Slowakei im Jahr 2017 gab es 567.131 KMU. In Bezug auf den Rücklauf war die Situation in der Slowakei vergleichbar mit jener in Österreich. In einer zweiten Runde konnten mehr Unternehmer befragt werden. Das Befüllen der Fragebögen erfolgte überwiegend auf der Grundlage persönlicher Kontakte. Der Rücklauf betrug 168 verwertbare Fragebögen.

Biographies

Prof. (FH) Rudolf Grünbichler

lehrt in Graz, Österreich, an der Fachhochschule CAMPUS 02 in der Studienrichtung Rechnungswesen & Controlling und ist Fachbereichskoordinator für Wirtschaftsrecht. E-Mail: rudolf.gruenbichler@lv.campus02.at

Ass. Prof. Dr. Jozef Klučka

lehrt an der Faculty of Security Engineering der Universität in Žilina, Department of Crisis Management, Slowakei. E-Mail: jozef.klucka@fbi.uniza.sk