Digitalisierung im Corporate Treasury Management

Eine Analyse von 59 Publikationen lässt erkennen, wie sich die Digitalisierung auf den Bereich des Corporate Treasurys in Deutschland auswirkt. Schon heute sind grundlegende Veränderungen sichtbar. Auch in Zukunft, so die Prognose, werden die Prozesse, die Organisation und das Reporting im Corporate Treasury Management weiterhin nachhaltig durch neue Technologien geprägt werden.

Die Auswirkungen des Megatrends Digitalisierung sind nun zunehmend auch in Corporate-Treasury-Abteilungen zu spüren. Die neu verfügbaren digitalen Technologien werden die zukünftigen Rahmenbedingungen bestimmen und insbesondere den Wandel hin zu vertieften Analyseverfahren, Automatisierungslösungen sowie zeit- und ortsunabhängigen Berichterstattungen vorantreiben. Die Ergebnisse einer Literaturrecherche geben einen Überblick über die wichtigsten Entwicklungen und dienen somit als Standortbestimmung der Digitalisierung im Corporate Treasury Management (vergleiche Methodik der Recherche, S. 64). Zudem lassen sich auf dieser Basis zukünftige Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

Optimierte Prozesse

Die Digitalisierung wird die Prozesse des Corporate Treasurys nachhaltig verändern. So kann beispielsweise mittels der sogenannten robotergestützten Prozessautomatisierung (RPA) eine große Menge strukturierter und unstrukturierter Daten analysiert, aus fragmentierten Systemen konsolidiert und in ein gemeinsames "Gefäß" zusammengeführt werden. Aber auch Transaktionen im Zusammenhang mit Zahlungsausführungen, der Rechnungsverwaltung, dem Forderungs-Management et cetera lassen sich vollkommen automatisch ausführen (vergleiche AFP 2017; The Economist 2018). Dies wird durch eine enge Verknüpfung der RPA mit einer Künstlichen Intelligenz (KI) ermöglicht und trägt vor allem dazu bei, die jeweiligen Bearbeitungszeiten bei gleichzeitig geringerer Fehleranfälligkeit signifikant zu reduzieren. Insbesondere für regelbasierte Prozesse im Backoffice ergibt sich hieraus ein Optimierungspotenzial (vergleiche KPMG 2017; KPMG 2018a). Die so durch Automatisierung verschlankten Prozesse führen zu niedrigeren Kosten und zu einer besseren Performance des Corporate Treasurys.

Darüber hinaus bietet RPA dem Corporate Treasury die Möglichkeit, der Unternehmensleitung leistungsstarke Tools beziehungsweise Plattformen zur Entscheidungsunterstützung bereitzustellen. Auch könnte ein vollständig technologiegesteuertes Betrugserkennungssystem installiert werden, das unter Verwendung von RPA sowohl die Erkennung von Betrugsfällen erleichtert als auch signifikant zu deren Verhinderung beiträgt. Nebenbei führt RPA im Corporate Treasury auch zu einer deutlichen Verringerung der Papierabfälle, da diese dann schlichtweg nicht mehr anfallen (vergleiche PwC 2017b).

Die Vorteile von RPA sind somit vielfältig: Sie reichen von der ununterbrochenen Verfügbarkeit der Dienste und einer schier unendlichen Skalierbarkeit bis hin zu einer erhöhten Zufriedenheit nicht nur von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich fortan auf strategieorientierte Tätigkeiten konzentrieren können, sondern auch von Kundinnen und Kunden (vergleiche PwC 2017a).

Inwieweit der technologische Wandel durch interne Entwicklungen oder beschleunigt durch das Hinzuziehen externer Lösungen vollzogen wird, ist gemäß jüngerer Studien vom Einzelfall abhängig (vergleiche FIS 2016; PwC 2017a; The Economist 2018).

Die durch die Automatisierung frei gewordenen Kapazitäten kann das Corporate Treasury auch dazu nutzen, sich noch intensiver auf die Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements zu konzentrieren. Dadurch stärkt der Corporate Treasurer seine Rolle als strategischer Berater und Business Partner und wird somit einem schon längere Zeit bestehenden Anspruch gerecht (vergleiche Capgemini 2015). In die Zukunft blickend erwartet die Mehrzahl der Corporate Treasurer, die in einer von der Association of Corporate Treasurers (ACT 2018) lancierten Umfrage befragt wurden, dass sie zukünftig deutlich mehr Zeit in die Entwicklung und Unterstützung der Geschäftsstrategie und in die Kommunikation und das Relationship Management investieren werden.

Zentralisiertere Organisationsstruktur

Hinsichtlich der unternehmensinternen Organisation des Corporate Treasurys wird zunehmend eine stärkere Zentralisierung gefordert (vergleiche Nordea 2014; Asbach/Haselhorst 2018). Obwohl dies schon in der Vergangenheit ein erstrebenswertes Ziel war, wird eine vollständigere Lösung erst durch die heute zur Verfügung stehende Technologie ermöglicht (vergleiche KPMG 2017). Wie von KPMG (2017) dargelegt, bedeutet "zentral" unter anderem eine zentrale Richtlinienkompetenz, eine zentrale Finanzierung, einen zentralen Abschluss von Finanztransaktionen sowie die Bereitstellung einer zentralen Zahlungsverkehrsplattform. Im optimalen Fall wird auf dezentrale Lösungen nur noch dann zurückgegriffen, wenn eine vollständige Zentralisierung per Gesetz verboten ist. Regionale Corporate-Treasury-Zentren sind nur dann Bestandteil einer solchen zentralisierten Struktur, wenn eine Vor-Ort-Präsenz vonnöten ist - beispielsweise wenn in der zentralen Steuerung von Finanzrisiken nach dem "Follow-the-Sun-Prinzip" gearbeitet wird (das Software Engineering ist global verteilt, um durch das Betreiben mehrerer Standorte in verschiedenen Zeitzonen die Time-to-Market signifikant zu reduzieren) oder wenn der lokale Kapitalmarkt zur Reduktion von Währungsrisiken genutzt werden soll (vergleiche KPMG 2017).

Grundsätzlich ist eine Zentralisierung des Corporate Treasurys mit mehreren Vorteilen verbunden, welche vor allem in einer gesteigerten Effizienz und Performance sowie einer erleichterten Compliance zum Ausdruck kommen (vergleiche McKinsey & Company 2011; KPMG 2017; Polak/Masquelier/Michalski 2018). In diesem Zusammenhang weist Bearingpoint (2016) jedoch darauf hin, dass ein Unternehmen, das sich für eine vollständige Zentralisierung des Corporate Treasurys entscheidet, sowohl interne als auch externe Einflüsse berücksichtigen muss, so zum Beispiel die jeweiligen Regulierungsrahmenwerke. Ebenso bleibt für das einzelne Unternehmen zu prüfen, inwieweit eine In-House-Bank von höchstmöglichem Reifegrad entsprechende Effizienzgewinne verspricht und damit vorteilhafter wäre als eine vollständig dezentralisierte Corporate-Treasury-Organisation (vergleiche Bearingpoint 2016).

Um als Corporate Treasury erfolgreich eine zentrale Plattform bereitstellen zu können, ist es von großer Bedeutung, diese nicht als reines Technologie-Thema, sondern vielmehr als komplexes Business-Thema zu betrachten (vergleiche Oliver Wyman 2017). Voraussetzung dafür ist, das Silodenken zu überwinden und somit Steuerungskonflikte zwischen IT- und Fachabteilungen zu vermeiden oder zu minimieren. Als gemeinsame Basis müsste daher als sogenannter "Single Point of Truth" eine zentrale Datenplattform fungieren, auf die alle verbundenen Systeme zugreifen und auf die sich alle Nutzer verlassen können. Eine Auslagerung in die Cloud ermöglicht vielen Personen jederzeit den Zugriff über verschiedene Endgeräte an unterschiedlichen Orten (vergleiche Weber/Spittler 2012; Oliver Wyman 2017). Eine solche Plattform wäre nicht nur agiler, es wären dafür auch nur wenige interne Ressourcen der IT- und Fachabteilung aufzuwenden, da sämtliche Funktionen in Form von "Software-as-a-Service" (SaaS) genutzt werden könnten (vergleiche Deloitte 2018). So könnten fragmentierte Enterprise-Resource-Planning- (ERP), Customer-Relationship-Management- (CRM) und E-Mail-Daten auf der Plattform konsolidiert und Forderungsanalysen oder Cashflow-Prognosen in Echtzeit durchgeführt werden (vergleiche Oliver Wyman 2017).

In einer von FIS jüngst durchgeführten globalen Umfrage unter 100 Corporate-Treasury-Verantwortlichen gaben 19 Prozent der Befragten an, dass ihr Unternehmen die Corporate-Treasury-Funktionen bereits zu cloudbasierten Plattformen migriert hat; 72 Prozent planen, dies in den nächsten Jahren zu tun (FIS 2017). In diesem Zusammenhang ist für 56 Prozent der Befragten die Sicherheit ihrer Daten von höchster Priorität. Entscheidend wird jedoch sein, die Technologie optimal auf die ökonomisch relevanten Fragestellungen einzustellen, um einen strategischen Mehrwert zu geringeren Kosten für das Unternehmen zu generieren (FIS 2017).

Echtzeit-Reporting

Die Umstellung auf digitale Technologien und die damit einhergehende Übernahme der operativen Tätigkeiten durch RPA, KI und Programmierschnittstellen (APIs) bilden das Fundament für die Abwicklung sämtlicher Treasury-Funktionen in Echtzeit (vergleiche Deloitte 2014; Deutsche Bank 2018; KPMG 2018b; Treasury Today 2019). So kommt beispielsweise die Aufbereitung der Treasury-Ergebnisse in bewährten Excel-Spreadsheets recht schnell an ihre Grenzen, da diese für jedes Update nicht nur neu errechnet, aggregiert und dargestellt werden müssen, sondern dem jeweiligen Empfängerkreis in den meisten Fällen noch manuell per E-Mail zugestellt werden (May 2018). Rückfragen an den Corporate Treasurer nehmen in der Regel mehr Zeit in Anspruch und sind mit einem erhöhten Aufwand für beide Parteien verbunden. In kritischen Situationen kann dies eine zeitnahe Reaktion auf interne Entwicklungen oder Entwicklungen des Marktes verhindern und messbare Kosten verursachen (vergleiche KPMG 2018c). Ziel eines zeitgemäßen Echtzeit-Reportings muss es daher sein, den Entscheidungsträgern mittels eines übersichtlichen und leicht zu bedienenden Management Dashboards aussagekräftige und für sie relevante KPIs zur Verfügung zu stellen, damit ein etwaiger Handlungsbedarf schnell erkannt werden kann (vergleiche Deloitte 2014; Weber 2016; May 2018). Ein solches Business-Intelligence-gesteuertes Frontend erlaubt dem Management auch, offene Fragen selbst zu beantworten oder präziser und expliziter an die verantwortlichen Corporate-Treasury-Mitarbeiter zurückzuspielen. Dies steigert die Effizienz des Treasury Reportings weiter und senkt die damit verbundenen Kosten (vergleiche KPMG 2018c).

Schlussbetrachtung

Durch die Automatisierung manueller und standardisierter Tätigkeiten wird dem Unternehmen beispielsweise ermöglicht, die operative Effizienz und Effektivität des Corporate Treasurys zu steigern. Die dadurch frei gewordenen Ressourcen können für die Interpretation der Ergebnisse und die Ableitung von strategischen Handlungsempfehlungen eingesetzt werden. Der Einsatz neuer Technologien und die Automatisierung der Prozesse führen aller Voraussicht nach zu einer noch stärkeren Zentralisierung des Corporate Treasurys. Sämtliche Aktivitäten könnten auf einer zentralen Treasury-Plattform gebündelt werden und somit ebenfalls zu einer gesteigerten Effizienz und Performance beitragen (vergleiche Asbach/Haselhorst 2018). Dies würde auch erlauben, ein Echtzeit-Reporting, beispielsweise in Form eines digitalen Management Dashboards, zu etablieren, und es der Unternehmensführung ermöglichen, zeitnah auf etwaige Marktentwicklungen zu reagieren. Aus Sicht des Corporate Treasurys eröffnet die Digitalisierung die große Chance, die eigene Schlüsselrolle im Unternehmen zu untermauern und in finanzrelevanten Fragestellungen als wertvoller Sparringspartner des Managements zu agieren (vergleiche Hachmeister/Schäffer 2015).

Methodik der Recherche.

Um den aktuellen Stand der Literatur zum Thema Digitalisierung im Corporate Treasury Management zu identifizieren, führten wir eine systematische Literaturrecherche durch. Diese umfasste sämtliche Journals der Subkategorien "betriebswirtschaftliche Steuerlehre", "Rechnungswesen" und "Wirtschaftsinformatik" des aktuellen Zeitschriften-Ratings des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. (VHB-JOURQUAL3 2015). Aufgrund der Aktualität des Themas und der überschaubaren Anzahl an bereits publizierten akademischen Fachartikeln erweiterten wir unsere Recherche um eine breit angelegte Internetsuche mit dem Ziel, relevante Beiträge aus der unternehmerischen Praxis in die Analyse miteinzubeziehen. Im ersten Schritt prüften wir sämtliche Quellen hinsichtlich ihrer Relevanz für das Thema "Digitalisierung im Corporate Treasury Management" und fokussierten uns hierbei auf den jeweiligen Titel, den Abstract und das Vorhandensein der folgenden Schlüsselbegriffe: "Digital Corporate Treasury Management", "Digitization AND Corporate Treasury", "Corporate Treasury AND Future", und "Digitalisierung AND Corporate Treasury". Anschließend filterten wir sämtliche Suchergebnisse hinsichtlich der Publikationssprache und des Publikationsjahres.

Dieses Vorgehen resultierte in insgesamt 59 Publikationen, die in der Untersuchung Berücksichtigung fanden. Im Rahmen unserer Auswertung kristallisierten sich die fünf folgenden zentralen Dimensionen der Digitalisierung heraus:

• Technologien im Corporate Treasury,

• Profil der Mitarbeitenden im Corporate Treasury,

• Prozesse im Corporate Treasury,

• Organisation des Corporate Treasurys und

• Reporting des Corporate Treasurys.

Der Beitrag umfasst die drei letztgenannten Dimensionen.

Zusammenfassung.

• Durch eine Literaturrecherche wird deutlich, wie sehr auch Corporate-Treasury-Abteilungen vom digitalen Wandel betroffen sind.

• Der Einsatz neuer Technologien und die Prozessautomatisierung führen zu einer noch stärkeren Zentralisierung des Corporate Treasurys.

• Corporate Treasurer werden durch die Digitalisierung in die Lage versetzt, ihre tradierte Rolle des klassischen Schatzmeisters hin zu einem wertvollen Sparringspartner des Managements in sämtlichen finanzrelevanten Fragestellungen zu wandeln.

Literatur

ACT - Association of Corporate Treasurers (2018): The Business of Treasury 2018 - Developing Insights, Assessing Risks, Informing Strategy, Report, https://tinyurl.com/yc947fqn (letzter Abruf: 18.05.2020).

AFP - Association for Financial Professionals (2017): Emerging Technologies and the Finance Function, Report, https://tinyurl.com/y7rp4dmu (letzter Abruf: 18.05.2020).

Asbach, D./Haselhorst, A. (2018): Welche Faktoren Zentralisierung beeinflussen, in: Controlling & Management Review, 62 (1), S. 58-63. www.springerprofessional.de/link/15405594

Bearingpoint (2016): Treasury Transformation - Exploiting the Potential of Corporate Treasury for a Sustainable Competitive Advantage, Report, https://tinyurl.com/y837qchn (letzter Abruf: 18.05.2020).

Capgemini (2015): Digital Transformation to Empower CFOs, Report, https://tinyurl.com/ybdmn74g (letzter Abruf: 18.05.2020).

Deloitte (2014): Upping Your Game: Realigning the Four Faces of Finance, Report, https://tinyurl.com/ydx9qzeg (letzter Abruf: 18.05.2020).

Deloitte (2018): Digitale Transformation als wichtiger Impulsgeber im Corporate Treasury, Report, https://tinyurl.com/ya2lhtb6 (letzter Abruf: 18.05.2020).

Deutsche Bank (2018): The Road to Real-Time Treasury, Report, https://tinyurl.com/y9gtcsr7 (letzter Abruf: 18.05.2020).

FIS (2016): Transform Your Treasury - Treasury Technology: Six-Step Guide to Gaining Sophistication Through Simplification, Report, https://tinyurl.com/yahytqhs (letzter Abruf: 18.05.2020).

FIS (2017): Transform Your Treasury - Corporate Treasury Rising to the Cloud, Report.

Hachmeister, D./Schäffer, U. (2015): "Die Bedeutung des Treasury hat stark zugenommen". Im Dialog mit Rando Bruns, in: Controlling & Management Review, 59 (3), S. 18-23.

www.springerprofessional.de/link/6050382

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KPMG (2018b): Die Treasury-Plattform der Zukunft - Alles API oder was?, KPMG Corporate Treasury News Nr. 83, https://tinyurl.com/y8xwdp99 (letzter Abruf: 18.05.2020).

KPMG (2018c): Treasury Dashboards als Bestandteil des Reporting - Was steckt dahinter?, Newsletter Nr. 76, S. 4-6, https://tinyurl.com/y9ghvczp (letzter Abruf: 18.05.2020).

May, M. P. (2018): Multidimensionale Echtzeitanalyse im Corporate Treasury, S@pport Sonderdruck aus Heft 5/2018, https://tinyurl.com/y7zxcoq9 (letzter Abruf: 18.05.2020).

McKinsey & Company (2011): Five Steps to a More Effective Global Treasury, McKinsey Quarterly, https://tinyurl.com/y9u6pjsb (letzter Abruf: 18.05.2020).

Nordea (2014): The Future of the Corporate Treasury - From Back-Office Function to Strategic Lead, Report.

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Polak, P./Masquelier, F./Michalski, G. (2018): Towards Treasury 4.0 - The Evolving Role of Corporate Treasury Management for 2020, in: Journal of Contemporary Management Issues, 23 (2), S. 189-197.

PwC (2017a): Reimagine and Transform Your Finance Function in the Digital Age - How Digitisation is Reshaping the Finance Function, Report, https://tinyurl.com/ychawrm 8 (letzter Abruf: 18.05.2020).

PwC (2017b): Stepping Up - How Finance Functions are Transforming to Drive Business Results, Report, https://tinyurl.com/ya9l8zp5 (letzter Abruf: 18.05.2020).

The Economist (2018): The Future is Now: How Ready is Treasury?, Report, https://tinyurl.com/yd3ho9n7 (letzter Abruf: 18.05.2020).

Treasury Today (2019): How Soon is Now? The Value of Real-Time Treasury Operations, https://tinyurl.com/ya4wmbc5 (letzter Abruf: 18.05.2020)

Weber, J. (2016): "Wir ziehen Daten live und in Farbe raus, um sie im System darzustellen". Im Dialog mit Rouven Morato, in: Controlling & Management Review, 60 (Sonderheft 1), S. 24-31.

www.springerprofessional.de/link/10046348

Weber, J./Spittler, S. (2012): "Die Digitalisierung hat die Rolle der IT für das Controlling bereits nachhaltig verändert und wird auch in Zukunft noch einen hohen Einflussfaktor darstellen". Interview mit Karl-Heinz Streibich, in: ZfCM - Zeitschrift für Controlling & Management, 56 (2), S.102-104.

www.springerprofessional.de/link/6403114

Biographies

Prof. Dr. Thomas K. Birrer

ist Professor am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern - Wirtschaft, Schweiz.

E-Mail: thomas.birrer@hslu.ch

Dr. Florian Schreiber

ist Dozent und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern - Wirtschaft, Schweiz.

E-Mail: florian.schreiber@hslu.ch