Agiles Projekt-Management ist auf dem Vormarsch, stellt jedoch viele Herausforderungen an Unternehmen. Daher gilt es, im Vorfeld zu prüfen, wie viel Agilität dem einzelnen Unternehmen oder einem Projekt zumutbar ist. Eine hybride Methode, die Elemente des klassischen und des agilen Projekt-Managements kombiniert, kann hier eine Lösung bieten.
Wollen Unternehmen effizienter und effektiver werden, führen sie immer häufiger agile Management-Ansätze ein. Laut einer von der Universität Koblenz durchgeführten Studie nutzen bis zu 40 Prozent der befragten Unternehmen agile Instrumente wie Scrum oder Kanban (vergleiche Komus et al. 2017). Treiber dieser Entwicklung sind insbesondere die Digitalisierung, der damit einhergehende Anstieg von digitalen Transformationsprojekten und die Ausrichtung auf das Zeitalter der Industrie 4.0 (vergleiche Kagermann 2015).
Gerade im Projekt-Management nimmt der Druck zu, agil sein zu müssen. Gründe dafür sind unter anderem, erste belastbare Ergebnisse oder beispielsweise Releases bei Software-Entwicklungen immer früher präsentieren beziehungsweise realisieren zu müssen. Verbunden sind damit deutliche Vorteile, wie etwa ein kürzerer Time-to-Market, also der Zeitraum bis zur Marktreife, sowie ein früheres Feedback durch den Kunden. Doch ein rein agiles Projekt-Management eignet sich nicht für jedes Unternehmen und jedes Projekt. Die Erfahrungen aus der Projektpraxis der Management-Beratung Bearingpoint in verschiedenen Industrien und Organisationsstrukturen zeigen, dass Unternehmen vielfach Elemente aus klassischen Ansätzen mit denen agiler Ansätze kombinieren und diese sogenannten hybriden Ansätze weitverbreitet sind. Dies bestätigt auch eine Studie von Bearingpoint, in der knapp die Hälfte aller Befragten angab, sowohl agile als auch klassische Methoden zu nutzen, und knapp ein Drittel der Befragten hybride Ansätze verwendet (vergleiche Bearingpoint 2020c).
Klassische versus agile Projektorganisation
Auch wenn während einer Transformation von Organisationen häufig hybride Ansätze für Projekte zum Einsatz kommen, erscheint es sinnvoll, die wichtigsten Merkmale sowie Vor- und Nachteile eines rein klassischen und rein agilen Projekt-Managements zu kennen und einzuordnen. Nur so kann für jedes individuelle Vorhaben entschieden werden, welche Elemente und Instrumente in einem hybriden Ansatz sicherstellen können, dass das eigene Projekt-Management effektiv und effizient durchgeführt werden kann.
Diese Betrachtung kann über die reine Projektebene und die dort im Einsatz befindlichen Methoden hinaus auch ganzheitlich in Richtung Business-Agilität erfolgen. Agilität ist mehr als die Betrachtung von Methoden. Agilität muss beispielsweise auch in der Kultur und im Mindset verankert werden. Hierauf wird in diesem Beitrag allerdings nicht weiter eingegangen (vergleiche Abbildung 1).
Der klassische Ansatz
Werden Projekte nach dem klassischen Ansatz organisiert, werden sie zunächst in unterschiedliche genau definierte Phasen strukturiert. Im Verlauf des Projekts werden diese Phasen und die dazugehörigen Aktivitäten sukzessive abgearbeitet. Dieses Modell ist einfach, sehr gut verständlich und suggeriert bei stabilen Anforderungen eine hohe Planungssicherheit mit einer entsprechend einfachen Möglichkeit der Kontrolle von Kosten und Projektfortschritt. Das Go-to-Market eines Produkts erfolgt häufig im Sinne eines Big Bangs, das heißt, das entwickelte Produkt kommt beispielsweise bereits mit einer Maximalausprägung an Funktionalitäten auf den Markt.
Der Ansatz ist geeignet in Situationen, in denen bekannte Anforderungen oder bekannte Technologien zum Einsatz kommen und der Scope als eine der zentralen Maßgrößen gilt. Was ihm fehlt, ist Flexibilität. Veränderungen im Plan und iterative Verbesserungen, sogenannte Loopbacks, sind nicht vorgesehen, sodass Fehler erst sehr spät erkannt werden.
Ein rein agiles Projekt-Management ist in Unternehmen nicht in jedem Projekt und in jeder Organisation gleichermaßen praktikabel.
Der agile Ansatz
Der agile Ansatz zeichnet sich dagegen durch eine hohe Flexibilität in der Projektorganisation aus. Es geht nicht um das Befolgen eines Plans, wesentlich ist das Reagieren auf Veränderungen. Der Schlüssel hierfür liegt in einem iterativen, von Wiederholungen geprägten Vorgehen sowie in einem inkrementellen Arbeiten, das heißt einem Arbeiten in kleinen Schritten. Das ermöglicht, dass Projektentwicklungen beziehungsweise Projektfortschritte schneller sichtbar und insbesondere auch Fehler frühzeitiger erkannt werden.
Dieser Ansatz ist geeignet in Situationen, in denen Anforderungen noch nicht definiert sind oder neue Technologien zum Einsatz kommen, Zeit und Budgetrahmen jedoch bereits festgelegt sind. Beim agilen Ansatz reicht es, dass ein Produkt bereits mit einer Mindestausstattung an Funktionalitäten auf den Markt gebracht wird. So wird das Risiko von Produktfehlern reduziert, ein Return on Investment ist schneller zu erreichen. Der agile Ansatz stellt hohe Anforderungen an die Kommunikation und Koordination im Projekt-Team sowie an die Selbstverantwortung jedes einzelnen Projektmitglieds. Er birgt häufig Reibungspunkte mit der bestehenden Unternehmensstruktur, wie beispielsweise hinsichtlich Reporting und Kommunikation zwischen Projekt und Stakeholdern. Er setzt eine starke Einbindung des Endkunden voraus, wobei die damit gewonnene Kundenzentriertheit gleichzeitig aber auch einen der größten Vorteile bietet.
Gründe, warum Agilität für Organisationen sinnvoll sein kann und auf verschiedenen Ebenen (Struktur, Kultur, Prozess, Technologie, Methode, Produkt) implementiert werden könnte, gibt es vielfältige: Agilität bedingt Kollaboration, fördert Vertrauen und letztendlich auch Innovation, da Fehler erlaubt sind und damit ein kontinuierlicher Lernprozess ermöglicht wird. Anders als in starren, eher bürokratischen Prozessen forciert ein agiler Ansatz auf einer Prozessebene Transparenz durch Simplifizierung von Prozessen und erlaubt durch das Zulassen von Experimenten, schnell Fehler zu machen.
Hybride Projektansätze
Hybride Ansätze zeichnen sich dadurch aus, dass Elemente beziehungsweise Methoden einer agilen Arbeitsweise wie beispielsweise Scrum oder Kanban und solche eines klassischen Projekt-Management-Ansatzes wie etwa das Wasserfallmodell oder Prince 2 miteinander kombiniert werden (vergleiche Sandhaus et al. 2014). Dabei kann zwischen einem hybrid-klassischen und einem hybrid-agilen Ansatz unterschieden werden (vergleiche Abbildung 2).
Der hybrid-klassische Ansatz
Ein hybrid-klassischer Ansatz basiert auf einem klassischen Projekt-Management, das heißt, der Projektablauf ist gekennzeichnet von einer phasenbezogenen Abarbeitung. Hinzu kommen ausgewählte Elemente des agilen Ansatzes, zum Beispiel Daily Scrum und Retrospektive zur Reflexion der eigenen Performance. Der große Vorteil eines hybrid-klassischen im Vergleich zum klassischen Ansatz liegt in der Steigerung der Transparenz im Projekt-Team durch institutionalisierte Kommunikation (Daily Scrum), Fokussierung (Themenwochen/-tage) und kontinuierliche Verbesserungsbestrebungen (Retrospektive).
Die Nachteile einer agilen Arbeitsweise können durch eine hybrid-agile Projektorganisation vermieden, Vorteile gestärkt werden.
Der hybrid-agile Ansatz
Bei einem hybrid-agilen Ansatz sind Elemente des agilen Ansatzes vollständig implementiert und werden von Elementen des klassischen Ansatzes flankiert. So definieren beispielsweise Meilensteine den Gesamt- und Zeitplan des Projekts. Der hybrid-agile Ansatz nutzt die Vorteile einer agilen Arbeitsweise, reduziert aber gleichzeitig die Reibungspunkte mit der Unternehmensstruktur, und zwar durch Integration von Elementen des klassischen Projekt-Managements, indem zum Beispiel ein Projektleiter an unterschiedliche Gremien wie etwa einen Lenkungsausschuss berichtet.
Implementierung eines hybrid-agilen Ansatzes
Das Projekt-Management hat häufig mit limitierten Kapazitäten, fehlenden Ressourcen, erhöhtem Planungsaufwand und/oder unvollständigen Informationen zu Beginn eines Projekts zu kämpfen. Entscheidet es sich für eine hybrid-agile Projektmethode, muss das Projekt-Management sich insbesondere folgenden sechs Herausforderungen stellen.
1. Zielbild
Zu Beginn des Projekts muss ein klares Zielbild definiert werden. Allen Projektbeteiligten muss klar sein, welche Projektergebnisse mindestens geliefert werden müssen. Relevante Eckparameter im Rahmen eines High-Level Designs (erklärt den Projektaufsatz sowie die Hauptkomponenten, die für eine erfolgreiche Projektimplementierung benötigt werden) müssen im Vorfeld definiert werden. Nur so ist eine richtige und regelmäßige Priorisierung der für das Projekt notwendigen Arbeitspakete möglich - insbesondere auch dann, wenn mehrere Scrum Teams zusammenarbeiten müssen (Skalierung).
2. Detailkonzept
In einem rein agilen Ansatz wird auf ein vollumfängliches Detailkonzept vor der Implementierung verzichtet. Das führt häufig dazu, dass "man oft noch nicht so genau weiß, was man will/was man benötigt". Daraus ergeben sich wiederum zahlreiche Änderungsschleifen, sodass sich der Arbeitsaufwand aufgrund notwendiger Nachjustierungen signifikant erhöht. Die Auslegung einer hybrid-agilen Methode im Sinne eines "einfach drauflos" oder "kein Plan ist der Plan" ist nicht zielführend.
Um dies zu vermeiden, wird bei hybrid durchgeführten Projekten anfänglich eine detaillierte Arbeitsstruktur als Basis und zum Zweck der Qualitätssicherung geschaffen. Es wird zum einen eine Definition/Dokumentation von Prozessen im Sinne einer "End-to-End"-Sicht beispielsweise mithilfe einer integrierten Prozesslandkarte erstellt (vergleiche Wagner 2019). Zum anderen werden die Ergebnisse intensiv und frühzeitig getestet beziehungsweise validiert, um ein umfangreiches und zeitintensives Nachbearbeiten zu einem späteren Zeitpunkt zu vermeiden.
Der hybrid-agile Ansatz birgt zahlreiche Herausforderungen, denen sich das Projekt-Management bewusst stellen muss.
Die genannten Maßnahmen bedingen zwingend die Benennung und Verfügbarkeit von Wissensträgern, die dann in einer späteren Projektphase eine bestimmte Rolle, zum Beispiel die Rolle des Product Owners, übernehmen können.
3. Rollenwahrnehmung
Wichtig für einen hinreichend definierten Projektansatz im hybrid-agilen Umfeld ist eine exakte Rollenbeschreibung der Projektressourcen. Die hier festgehaltenen Beschreibungen der einzelnen Rollen sind auch die Grundlage für die jeweilige Auswahl der richtigen Ressource. Die Besetzung der verschiedenen Rollen mit den "richtigen" Ressourcen, das heißt solchen, die über die notwendigen Erfahrungen/Skills verfügen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Projekterfahrungen zeigen, dass die notwendigen Erfahrungen/Skills mitunter nicht gegeben sind, wodurch Überforderung und Miss-Management reale Risiken sind. Die Anforderungen an jeden Einzelnen im Team sind hoch, ein hohes Maß an Selbst-Management und Kommunikation werden vorausgesetzt, Eigenverantwortung soll gelebt werden. Im Vergleich zum klassischen Ansatz erfordert das (hybrid-)agile Arbeiten auch einen kulturellen Wandel, an dem viele Projekte oftmals scheitern (vergleiche Projektmagazin 2015/2019).
Erforderlich sind zudem eindeutige zeitliche Zusagen: Häufig scheitern hybride Projektansätze gerade daran, dass die Projektrollen weitere Verantwortungen außerhalb der Projektorganisation übernehmen müssen. Ein Beispiel: Eine der zentralen Personen in einer hybrid-agilen Projektorganisation ist der Product Owner. Mangelt es diesem an zeitlicher Kapazität oder wird er regelmäßig von Linienverantwortlichen übersteuert, kann der Product Owner seiner Rolle nicht gerecht werden. Er benötigt also nicht nur auf dem Papier, sondern auch faktisch eine Entscheidungskompetenz und muss das notwendige Skills- und Mindset mitbringen, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Nicht zuletzt müssen alle Beteiligten mit der hybrid-agilen Arbeitsweise vertraut sein oder zu Beginn vertraut gemacht werden. Hilfreich sind zum Beispiel eine Einführung unter dem Blickwinkel "Ways of Working" zu Beginn des Projektes sowie weitere Trainings, auch solche zur Nutzung von agilen Tools (zum Beispiel Azure DevOps).
4. Integration
Aufgrund einer Vielzahl verschiedener Geschäftseinheiten, Stakeholder oder diverser fachlicher Teilgebiete sind Projekte häufig komplex und machen die Arbeit in parallelen Scrum Teams erforderlich. Die Komplexität und deren Auswirkungen auf das Gesamtprojekt werden in den einzelnen Teams häufig unterschätzt, was dazu führt, dass entweder einzelne Bausteine nicht zusammenpassen oder aus Gesamtprojektsicht nicht an den "richtigen" Prioritäten gearbeitet wird.
Um die Komplexität in den Griff zu bekommen, müssen zu Beginn teamübergreifende Projektanforderungen zentral diskutiert, abgestimmt und inhaltlich gelöst werden. Ein Beispiel: Möchte ein Unternehmen eine neue Unternehmensplanungslösung einführen, müssen verschiedene Geschäftsfelder zusammenarbeiten und übergreifende, für alle Bereiche geltende Prinzipien festlegen. Sie müssen sich beispielsweise über Design-Prinzipien oder bei Themen wie der Währungsumrechnung auf eine gemeinsame Basis verständigen. Hilfreich hierfür sind geschäftsübergreifende Projektgremien wie beispielsweise das Scrum of Scrums, in dem sich Vertreter der einzelnen Scrum Teams regelmäßig zu inhaltlichen Fragestellungen austauschen. Auch diese sind aber kein Garant dafür, dass am Ende ein integrales Gesamtprodukt erreicht werden kann. Maßgeblich für die Integration bleiben die unter Punkt 2 beschriebene "End-to-End"-Sicht sowie eine Arbeitsweise, bei der alle Beteiligten aktiv das Gesamtziel und die definierten Prioritäten im Blick haben, denn: Agile Skalierung benötigt ein verlässliches Rahmenwerk.
Je besser die Hindernisse überwunden werden können, die einer agilen Methode entgegenstehen, desto agiler können Projekte und Organisationen werden.
5. Heterogenität von Projektbeteiligten
Risiken bezüglich Verantwortlichkeit und Entscheidungsfindung entstehen, wenn die Projektstrukturen sehr komplex sind, wie etwa wenn mehrere externe Lieferanten oder parallel arbeitende Teams beteiligt sind. In solchen Strukturen ist eine klare Abgrenzung der Leistungserbringung oft nicht möglich, was sowohl zu inhaltlichen als auch zeitlichen Herausforderungen führt (vergleiche Hüsselmann 2014).
Insbesondere bei der Vergabe von Projektteilen an mehrere externe Dienstleister ist es deshalb erforderlich, von Beginn an fragmentierte Leistungsphasen klar zu definieren oder die Teilung von funktionalen Rollen sowie Verantwortlichkeiten festzuschreiben. Wesentlich zum Erfolg trägt zudem eine sehr enge und lieferanten-übergreifende Zusammenarbeit innerhalb eines Scrum Teams bei. Das Scrum Team ist verantwortlich, das heißt, das Commitment des gesamten Teams ist notwendig. Hilfreich und notwendig sind klare Regeln der Zusammenarbeit, beispielsweise die Festlegung von Dokumentationsstandards. Alle Beteiligten - auch die Einkaufsabteilungen in den Unternehmen - sollten die Prinzipien der hybrid-agilen Arbeitsweise kennen und sie für ihre jeweilige Rolle reflektiert haben.
6. Gesamtprojektsteuerung
Hybrid-agile Projektstrukturen haben ganz spezielle Anforderungen an die Gesamtprojektsteuerung und die Kommunikation. Im Vergleich zum klassischen Ansatz existiert in einem agilen Umfeld kein umfangreiches Fach- und IT-Konzept. Ein darauf basierender vollumfänglicher Projektplan, der sich auf einfache Art und Weise tracken lassen würde, fehlt. Das erschwert für die Projektleitung die Steuerung. Zudem "managen" die Scrum Teams sich in erster Linie selbst, sodass die Projektleitung möglicherweise recht weit weg von dem ist, was in den Teams passiert. Diesen beiden Problemen kann in einem hybrid-agilen Ansatz entgegengesteuert werden.
Die Definition und das Tracken von Meilensteinen bieten für die Projektleitung die Möglichkeit, die Prioritäten aus einer Gesamtprojektsicht und den Projektfortschritt im Blick behalten zu können. Wichtig ist bei dieser Vorgehensweise jedoch, stets darauf zu achten, dass definierte Meilensteine und Sprint-Planungen konsistent sind. Konsistente Strukturen - über verschiedene Scrum Teams hinweg - und eine konsistente Nutzung des eingesetzten agilen Tools helfen, die notwendige Transparenz in den einzelnen Scrum Teams und im Gesamtprojekt effizient sicherzustellen. Um die Kommunikation zwischen der Projektleitung und den Scrum Teams zu gewährleisten, empfiehlt es sich, dass ein dediziertes Mitglied der Projektleitung die Rolle eines Coaches/Sparringspartners für ein Scrum Team übernimmt. Er nimmt an Daily Scrums und weiteren Schlüsselterminen (zum Beispiel Retrospektive) teil und gibt dem Team damit die Möglichkeit, Probleme oder Herausforderungen unmittelbar im Gremium der Projektleitung adressieren zu können. Die Projektleitung hat außerdem die Möglichkeit, sicherzustellen, dass an den - aus Gesamtprojektsicht - "richtigen" Prioritäten und stets mit Blick auf definierte Meilensteine gearbeitet wird. Abweichungen vom initial definierten Zeit- und Projektplan oder eine falsche Priorisierung werden so frühzeitig erkannt. Gegenmaßnahmen können eingeleitet werden.
Fazit
Agilität ist mehr als die Betrachtung von Methoden im Rahmen des Projekt-Managements. Der Weg zu mehr Business-Agilität verlangt die Bereitschaft und Disziplin, sich des notwendigen kulturellen Wandels innerhalb der Organisation anzunehmen. Ohne ein deutlich höheres Maß an Kommunikation, Vertrauen und Selbstorganisation können die propagierten agilen Ansätze nicht erfolgreich implementiert werden. Es gilt deshalb, stets im Vorfeld zu prüfen, wie viel Agilität einem Projekt oder einer Organisation zumutbar ist.
Der hier vorgestellte hybrid-agile Ansatz bietet für einige Projekte einen Erfolg versprechenden Weg, um schrittweise in Richtung "mehr Agilität" zu gehen. Dabei muss dieser Ansatz jedoch nicht über alle Phasen hinweg verfolgt werden. Zu Beginn eines Projekts ist genau zu prüfen, welche Ansätze sich für welche Projekte oder Phasen eignen. Instrumente wie der von Bearingpoint entwickelte Adaptive Projektnavigator (APN) helfen Organisationen, den jeweils geeigneten Ansatz zu bestimmen (vergleiche Bearingpoint 2020b).
Literatur
Bearingpoint (2020a): Agile Transformationen führen zu höherem Geschäftserfolg, https://tinyurl.com/studie-agile-pulse-2019 (letzter Abruf: 23.04.2020).
Bearingpoint (2020b): Internes Arbeitspapier zum Adaptiven Projektnavigator (APN).
Bearingpoint (2020c): Wie agil ist Ihr Unternehmen? Agile Pulse 2019 - die Agilitätsstudie von Bearingpoint, Frankfurt am Main, https://tinyurl.com/Agile-Pulse-2019 (letzter Abruf: 23.04.2020).
Dumont du Volteil, R./Scheffler, G. (2019): Agilität funktioniert nicht per Dekret!, in: Projektmagazin (15) vom 24.07.2019, https://tinyurl.com/agilitaet-ohne-Dekret (letzter Abruf: 13.01.2020).
Fischer, O. (2015): Den Kulturwandel zum agilen Unternehmen aktiv gestalten, in: Projektmagazin (10) vom 13.05.2015, https://tinyurl.com/kulturwandel-aktiv- gestalten (letzter Abruf: 13.01.2020).
Hüsselmann, C. (2014): Agilität im Auftraggeber-Auftragnehmer-Spannungsfeld. Mit hybridem Projektansatz zur Win-win-Situation, in: Projekt Management aktuell (1), S. 38-42.
Kagermann, H. (2015): Change Through Digitization - Value Creation in the Age of Industry 4.0., in: Albach, H./Meffert, H./Pinkwart, A./Reichwald, R. (Hrsg.): Management of Permanent Change, Wiesbaden, S. 23-45.
www.springerprofessional.de/link/4299114
Komus, A./Kuberg, M. (2017): Status Quo Agile 2016/2017. Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden, Hochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Koblenz, Nürnberg.
Sandhaus, G./Berg, B./Knott, P. (2014): Hybride Softwareentwicklung. Das Beste aus klassischen und agilen Methoden in einem Modell vereint, Berlin, Heidelberg.
www.springerprofessional.de/link/4236368
Wagner, C./Sodies, J. G./Meyer, T./Adam, P. (2019): Die Bedeutung von End-to-End-Prozessen für die Digitalisierung im Finanzbereich, in: Becker, W. (Hrsg.): Geschäftsmodelle in der digitalen Welt, Wiesbaden, S. 695-711.
Zusammenfassung.
Das Interesse an Agilität im Kontext von Projekten nimmt stetig zu. Doch nicht für jedes Projekt ist ein rein agiler Projektansatz geeignet.
Praxiserfahrungen zeigen, dass in Unternehmen häufig klassische und agile Projektansätze zu einem hybriden Ansatz kombiniert werden.
Gerade ein hybrid-agiler Ansatz bietet Vorteile, stellt das Projekt-Management aber auch vor einige Herausforderungen.
Dr. Wolfgang Völl
ist Senior Manager bei der Bearingpoint GmbH im Bereich Finance & Risk mit den Beratungsschwerpunkten CFO 4.0 sowie Performance Management.
E-Mail: wolfgang.voell@bearingpoint.com