Nicht jedes Controlling muss agil sein

Agilität und die zugrunde liegenden Prinzipien werden in Praxis und Forschung zunehmend relevanter. Jedoch sind die Auswirkungen von Agilität auf die Controlling-Funktion noch nicht hinreichend untersucht. Eine neu entwickelte Bewertungsgrundlage verdeutlicht, wie das Controlling unterschiedliche Agilitätsgrade optimal unterstützen kann.

"Agile ist wohl das am besten bewahrte Management-Geheimnis", stellt Steve Denning in seinem Buch "Age of Agile" (2016) fest. Obwohl der Begriff seit einigen Jahren in aller Munde ist, herrscht weder in der Forschung noch in der Praxis Klarheit über das Verständnis von Agilität und deren Implementierung.

Immer mehr Unternehmen aus traditionellen Industrien wollen agiler werden, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und langfristig erfolgreich zu sein. Einige Unternehmen, wie zum Beispiel die niederländische ING-Bank, liefern Beispiele für erfolgreiche agile Transformationen. Viele andere Unternehmen zögern allerdings noch, ob sie überhaupt agil werden sollten. Selbst Pioniere der Agilität wie Spotify oder ING verzichten bisher darauf, ihre unterstützenden Funktionen zu "agilisieren". Ein Grund hierfür ist, dass die sogenannten Support-Funktionen höhere Compliance-Standards erfüllen müssen. Dies gilt im Besonderen für die Controlling-Funktion. Wie integriert man Controller in agile Teams und wahrt gleichzeitig die Balance zwischen Kontrolle und Unterstützung? Diese Fragestellungen wurden im Rahmen einer Forschungsarbeit untersucht (siehe Methodik der Studie, S. 41). Die wichtigsten Erkenntnisse sind im Folgenden beschrieben.

"Selbst Pioniere der Agilität wie Spotify oder ING verzichten bisher darauf, ihre unterstützenden Funktionen zu 'agilisieren'."

Nicht jedes Unternehmen muss agil sein

Um den optimalen Agilitätsgrad eines Unternehmens zu identifizieren, muss man zuerst die Anforderungen von Kunden, Stakeholdern, Markt und Technologien verstehen (externe erwartete Flexibilität, vergleiche Boehm/Turner 2004; Rigby/Sutherland/Takeuchi 2016). Diese wird mit der internen Fähigkeit, auf Veränderungen schnell und effektiv zu reagieren (interne Flexibilität), verglichen. Nur ein gleicher Grad an externer und interner Flexibilität führt zu einem stabilen Geschäftsmodell, das langfristig und ausreichend den Kundenbedürfnissen gerecht wird und gleichzeitig effizient ist (vergleiche Abbildung 1 und Conforto et al. 2016). Die Matrix dient hierbei als Werkzeug, mit dem der Agilitätsgrad von Unternehmen bestimmt werden kann. Sie hilft einzuschätzen, ob die heutige Unternehmensposition nachhaltig und stabil ist. Nicht jedes Unternehmen muss agil werden, und ebenso müssen nichtagile Unternehmen nicht zwangsläufig erfolglos und instabil sein. Unternehmen müssen den Markt und ihre Kunden gut verstehen und, darauf basierend, für sich selbst den optimalen Agilitätsgrad bestimmen. Es ist durchaus möglich, dass verschiedene Funktionen innerhalb eines Unternehmens unterschiedliche Agilitätsanforderungen haben. Für das Controlling als Support-Funktion bedeutet dies, dass es verschiedene Agilitätsgrade unterstützen muss.

Wenn die extern erwartete Flexibilität hoch ist, erwarten Kunden flexible Reaktionen des Unternehmens auf Veränderungen. Erfüllt das Unternehmen dies nicht, gilt es als ineffektiv. Wenn die erwartete Flexibilität hingegen niedrig ist, ändern sich die Erwartungen des Kunden an das Unternehmen selten. Handelt das Unternehmen trotzdem höchst flexibel, handelt es mit hoher Wahrscheinlichkeit ineffizient (vergleiche Abbildung 2).

Auf Basis dieser zwei Dimensionen können vier verschiedene Unternehmenstypen im Hinblick auf den Agilitätsgrad identifiziert werden: agile, nichtagile, ineffektive und ineffiziente Unternehmen. Ein Beispiel für ein agiles Unternehmen ist Spotify, da es fähig ist, auf externe Änderungen schnell intern zu reagieren. Dies geschieht durch kleine, kundenorientierte und eigenverantwortliche Teams. Aldi ist ein Beispiel für ein erfolgreiches nichtagiles Unternehmen. Aldi fokussiert Ressourcen auf kosteneffiziente Prozesse, die den konstanten Erwartungen ihrer Kunden entsprechen, anstatt flexible oder individuelle Angebote für seine Kunden zu entwickeln.

Nicht jedes Unternehmen muss agil werden. Die interne Flexibilität muss zur vom Kunden verlangten Flexibilität passen.

Voraussetzungen für Agilität

Ein einheitliches Agilitätsverständnis sowie ein kulturelles Umdenken wurden von den Autoren als die relevantesten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche agile Transformation identifiziert. In manchen Zusammenhängen wird Agilität stärker mit einer bestimmten Mentalität von funktionsübergreifender Zusammenarbeit und Offenheit für Neues verbunden. In anderen Kontexten liegt der Fokus auf Methoden wie "Scrum". In knapp 20 Interviews mit Führungskräften der Innogy SE wurden nur zwei Aspekte von mehr als der Hälfte der Beteiligten einheitlich genannt. Bei einer Transformation ist es jedoch unabdingbar, ein klares Zielbild vor Augen zu haben (vergleiche Version One 2017).

Aus kultureller Perspektive entscheidet im agilen Umfeld die Relevanz der Projekte über Hierarchie, Titel und Führungsverantwortung von Managern. Ebenso nannte fast die Hälfte der Interview-Partner das auf die eigene Funktion fokussierte Denken als größtes Hindernis für eine agile Transformation. Nur durch das Überwinden einer siloartigen Unternehmensstruktur kann eine funktionsübergreifend geteilte Unternehmensidentität geschaffen werden (vergleiche Jacobs/Schlatmann 2017).

Um agil zu werden, sind eine einheitliche Definition von Agilität und ein kulturelles Umdenken die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Controller im Rollenkonflikt

Forschung und Praxis sind sich einig, dass Controller sich in Richtung Business Partner entwickeln und damit näher am operativen Geschäft stehen. Dies deckt sich mit der stärkeren Nachfrage nach funktionsübergreifenden Teams in einem agilen Umfeld. Es ist durchaus nicht auszuschließen, dass Controller zukünftig Teil agiler Teams sind, die gemeinsam an Problemstellungen arbeiten.

Dies hat erhebliche Implikationen für die sogenannte Watchdog-Rolle von Controllern. Denn je stärker das Controlling in das Kerngeschäft involviert ist und mit den Verantwortlichen zusammenarbeitet, desto schwieriger wird es, eine unabhängige Rolle einzunehmen und das Gesamtinteresse des Unternehmens zu vertreten. Forschung und Praxis sind gleichermaßen der Ansicht, dass die Governance-Rolle weiterhin Teil des Aufgabenfelds der Controlling-Funktion sein sollte. Daher ist dieser Konflikt ein Kernproblem der Implementierung agiler Mechanismen innerhalb von Controlling und Finanzfunktionen. Eine proaktive Diskussion möglicher Maßnahmen zur Reduzierung des Rollenkonflikts ist daher von hoher Relevanz.

Der Controller wird in einer agilen Organisation mehr zum Business Partner. Der Rollenkonflikt zwischen Unterstützung und Kontrolle wird verstärkt.

Die optimale Unterstützung des operativen Geschäfts durch das Controlling kann anhand des Agilitätsgrads des Unternehmens bewertet werden. Da es zwingend notwendig ist, den Rollenkonflikt zwischen Governance und Business Partnering zu entschärfen, haben die Autoren eine Entscheidungsgrundlage entwickelt. Damit lässt sich ein für das jeweilige Unternehmen passendes Controlling-Modell auswählen, das die Ziele beider Rollen erfüllt (vergleiche Abbildung 3).

Aus Sicht der Autoren existieren vier verschiedene Modelle, in denen das Controlling das operative Geschäft unterstützen kann. Welches Controlling-Modell für ein bestimmtes Unternehmen passend ist, hängt von der angestrebten internen Flexibilität des Unternehmens ab. Im Folgenden wird die Diskussion auf die beiden stabilen Modelle - das agile und das nichtagile Unternehmen - fokussiert.

Die vorgestellten vier Controlling-Modelle unterscheiden sich in der Agilität des Unternehmens und in der primären funktionalen Zugehörigkeit der Controller. Entweder arbeiten diese in einer zentralen Controlling-Funktion oder sind Teil der verschiedenen operationellen Teams. Die ideale Zugehörigkeit ergibt sich aus der Transparenz der jeweiligen Aufgaben. Transparenz wird in diesem Zusammenhang als die Möglichkeit definiert, die Erreichung von Teilzielen einer Aufgabe oder eines Projekts in kurzen Zyklen zu bewerten.

Controller in nichtagilen Unternehmen

No-Integration-Modell

Der Controller erfüllt eine Doppelfunktion: Er ist sowohl Business Partner als auch Watchdog. Die Governance wird in diesem Fall durch eine klare funktionale Trennung von Controlling und operativem Geschäft hergestellt. Der Controller unterstützt durchaus das Geschäft in seiner Rolle als Business Partner - allerdings ohne Teil eines operativen Teams zu werden. Dieses Modell ist für Aufgabenbereiche anwendbar, in denen geringe Transparenz herrscht. Eine stärkere Einbindung des Controllings könnte hierbei aufgrund der fehlenden Übersicht zu Interessenkonflikten führen. Das No-Integration-Modell entspricht der Realität in den meisten größeren Unternehmen. Es hat den Vorteil einer klaren Rollenverteilung sowie einer starken Governance durch das Controlling. Die Distanz des Controllings zu den operationellen Teams führt zu Inflexibilität und einer Verlangsamung des Entscheidungsprozesses. Die Business-Partner-Rolle ist klar zweitrangig. Daher ist dieses Modell vor allem für nichtagile Unternehmen geeignet.

"Große Unternehmen sind heutzutage zu diversifiziert, um eine allgemeine Marschrichtung in Bezug auf Agilität zu definieren."

Dual-Controlling-Modell

Innerhalb dieses Modells ist die Controlling-Funktion personell zweigeteilt. Zwei Controller - einer in der Rolle des Business Partners, der andere in der Rolle des Watchdogs - erfüllen ihre Rollen unabhängig voneinander. Während der Watchdog funktional separiert ist und für die Rationalität der Management-Entscheidungen und für die Einhaltung der Governance einsteht, ist der Business Partner Teil des operativen Teams und unterstützt die Entscheidungsfindung in finanziellen Angelegenheiten. Die Rolle des Business Partners wird im Dual-Controlling-Modell stärker priorisiert als im No-Integration-Modell. Der Rollenkonflikt wird durch eine klare Rollenverteilung und durch ein getrenntes Aufgabenprofil stark reduziert. Eine Grundvoraussetzung für das Modell sind transparente Aufgabenbereiche. Nur so kann der Watchdog Entscheidungen des operativen Teams prüfen. Wie das No-Integration-Modell ist auch das Dual-Controlling-Modell aufgrund der zusätzlichen Governance-Instanz und aufgrund seiner Inflexibilität ungeeignet für ein agiles Geschäft und sollte nur in nichtagilen Unternehmen angewandt werden.

Controller in agilen Unternehmen

Verlangt das Unternehmen oder der Geschäftsbereich eine höhere Flexibilität, müssen Entscheidungen schneller getroffen werden. Dann muss auch das Controlling flexibler sein. In diesem Fall bieten sich zwei potenzielle Modelle an.

Portfolio-Management-Modell

Der Controller erfüllt sowohl die Business-Partner- als auch die Watchdog-Rolle. Wie im No-Integration-Modell sind die Controller auch hier Teil der Controlling-Funktion. Der Fokus liegt jedoch mehr auf Business Partnering als auf der Governance. Anders als in klar regulierten, funktionalen Prozessen sind die Controller in diesem Modell ermächtigt, eigenständig Governance-Entscheidungen zu treffen, um eine flexible und schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Größere Entscheidungen müssen innerhalb eines "Challenging Boards" gerechtfertigt werden. Ein solches Forum besteht aus fünf bis sieben Controllern, die genügend Verständnis für den Geschäftsbereich besitzen und als "Advocatus Diaboli" Entscheidungen hinterfragen und die Entscheidungsfindung des einzelnen Controllers unterstützen. Das ermöglicht eine kollektive Governance. Die starke Eigenständigkeit der Controller ermöglicht Flexibilität und schnelle Entscheidungen. Gleichzeitig wird die Governance relevanter Projekte über das Forum gewährleistet. Das Modell eignet sich für nicht transparente Aufgabenbereiche, in denen Controller nah am Geschäft sein müssen, um Entscheidungen sinnvoll zu unterstützen. Das Modell erfordert besondere kulturelle Voraussetzungen. Damit es funktioniert, müssen die Controller sich gegenseitig hinterfragen und offen miteinander diskutieren. Dies entspricht häufig nicht der heutigen Kultur in traditonellen deutschen Unternehmen. Die Koordinationskosten sollten dabei nicht vernachlässigt werden.

Wie agil Controlling-Modelle sein sollen, ist abhängig von der Agilität der Firma und der funktionellen Position des Business Partner Controllers.

"Das Controlling muss sich immer wieder neu den jeweiligen Bedürfnissen seiner Kunden innerhalb der Organisation anpassen."

Governance nach dem Common-Goal-Modell

Dieses Modell ist besonders für Aufgabenbereiche geeignet, die enorm transparent sind und eine klare Zuordnung von Erwartungen, Zielen und Verantwortlichkeiten aufweisen. Controller erfüllen hier ausschließlich die Business-Partner-Rolle, und die Kernaufgabe besteht darin, finanzielle Entscheidungen optimal zu unterstützen. Die Governance ist nicht durch eine Instanz gesichert, sondern durch ein klares gemeinsames Ziel ("Common Goal"). Dieses Ziel wird von oben (top-down) bis zur individuellen Verantwortung kaskadiert. Jedes Team-Mitglied und dessen Entscheidungen werden entlang klarer Ziele und Erwartungen gemessen. Die Nähe zum Geschäft und keine zusätzliche Governance-Rolle erlauben dem Controlling, das Team flexibel und ohne Rollenkonflikt zu unterstützen. Die Grundbedingungen von hoher Transparenz, schnellen Iterationszyklen und einer klaren Zuordnung von Verantwortungen sind in der Praxis nur selten anzutreffen. Daher gilt es, zu prüfen und weiter zu untersuchen, ob sich dieses Modell als praktikabel erweist.

Fazit

"One size does not fit all" - nicht jedes Unternehmen muss zwangsläufig agil sein. Im Gegenteil: Für Unternehmen, deren Kunden geringe Flexibilität verlangen, kann erzwungene Agilität zu Ineffizienz führen. Dies gilt ebenso für die Geschäftsbereiche eines Unternehmens. Große Unternehmen sind heutzutage zu diversifiziert, um eine allgemeine Marschrichtung in Bezug auf Agilität zu definieren. Als Support-Funktion wird Controlling zwangsläufig verschiedene Bereiche mit unterschiedlichen Agilitätsgraden unterstützen. Ein einzelnes Modell des Controllings wird hier nicht zukunftsfähig sein. Stattdessen muss sich das Controlling immer wieder neu den jeweiligen Bedürfnissen seiner Kunden innerhalb der Organisation anpassen.

Der Beitrag basiert auf der von Professor Utz Schäffer betreuten Bachelorarbeit "Agile @ Controlling" (2018) der Autoren. Diese wurde 2019 mit dem Newcomer Award des Internationalen Controller Vereins ausgezeichnet.

Literatur

Boehm, B./Turner, R. (2004): Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed, Boston.

Conforto, E. C./Amaral, D. C./da Silva, S. L./Di Felippo, A./Kamikawachi, D. S. L. (2016): The Agility Construct on Project Management Theory, in: International Journal of Project Management, 34 (4), S.660-674.

Denning, S. (2016): Can Big Organizations Be Agile?, https://tinyurl.com/ big-organizations (letzter Abruf: 26.04.2018).

McKinsey & Company/Jacobs, P./Schlatmann, B. (2017): ING's Agile Transformation: Two Senior Executives from the Global Bank Describe Their Recent Journey, https://tinyurl.com/ings-agile-transformation (letzter Abruf: 25.04.2018).

Rigby, D. K./Sutherland, J./Takeuchi, H. (2016): Embracing Agile, in: Harvard Business Review, 94 (5), S. 40-50.

Version One (2017): The 11th Annual State of Agile Report, https://tinyurl.com/ state-of-agile-report (letzter Abruf: 01.04.2018).

Zusammenfassung.

• Der Rollenkonflikt des Controllers zwischen Governance und Business Partner wird im agilen Setting aufgrund von kundengetriebenen Flexibilitäts- und Geschwindigkeitsanforderungen verstärkt.

• Um diesen Konflikt zu reduzieren und das operative Geschäft optimal zu unterstützen, werden vier Controlling-Modelle vorgeschlagen, die eine optimale Unterstützung verschiedener Agilitätsgrade in Organisationen gewährleisten.

• Der vorgeschlagene Rahmen dient als Instrument, mit dem Entscheidungsträger Support-Funktionen wie das Controlling in agile Organisationen integrieren können.

Methodik der Studie.

Die beschriebenen Erkenntnisse wurden als Teil der Bachelorarbeit zum Thema "Agile @ Controlling" erarbeitet. Im Rahmen der Bachelorarbeit wurde die Forschungsfrage, wie das Controlling eine agile Organisation optimal unterstützen kann, durch eine Literaturrecherche sowie Interviews bei Innogy SE untersucht. Im ersten Schritt wurde auf Grundlage der Literaturrecherche eine Definition von Agilität herausgearbeitet und der Rollenwandel des Controllers in einer VUCA-Welt erfasst. Im zweiten Schritt wurden 19 Fragen (qualitativer Fragebogen) entwickelt und darauf aufbauend Interviews mit Vorständen, divisionalen CFOs und Controllern bei Innogy SE geführt. Ziel war es, so die Praxisperspektive im Spannungsfeld von Controlling und Aglität näher zu untersuchen. Die gewonnenen Erkenntnisse wurden für die Entwicklung der neuen Grundlage für eine Bewertung, wie das Controlling unterschiedliche Agilitätsgrade optimal unterstützen kann, herangezogen.

Biographies

Daniel Braun

ist nach seinem Bachelor-Abschluss an der WHU - Otto Beisheim School of Management 2018 als Fellow bei McKinsey & Company in München tätig.

E-Mail: daniel.braun@whu.edu

Jakob Merz

absolviert nach seinem Bachelor-Abschluss an der WHU - Otto Beisheim School of Management derzeit seinen Master of Science in Business Analytics an der ESADE in Barcelona, Spanien.

E-Mail: jakob.merz@whu.edu