Die zunehmende Automatisierung von Prozessen und sich immer rascher verändernde Technologien bedingen eine radikale Transformation etablierter Geschäftsmodelle und -strukturen. Der Finanzbereich verändert sich - und mit ihm die Rolle des CFOs. KPMG hat gemeinsam mit Digitalisierungs- und Technologieexperten sowie einem Zukunftsforscher mögliche Zukunftsszenarien entwickelt.
Die Digitalisierung hat einen ganzheitlichen Transformationsprozess in Unternehmen eingeleitet. Traditionelle, eher starre Strukturen wandeln sich verstärkt zu agilen, offenen Netzwerken, Abteilungsgrenzen verschwimmen zusehends. Auch für den Finanzbereich ergeben sich daraus Herausforderungen: Denn der Finanzbereich befindet sich aktuell im Spannungsfeld zwischen Algorithmen und Humanorientierung. Neue Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) oder Robotic Process Automation (RPA) helfen dabei, zeitaufwendige, repetitive und hoch standardisierte Prozesse zu automatisieren und menschliches Eingreifen zunehmend überflüssig zu machen. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen an Mitarbeiter - neben fachlichem und technologischem Know-how gewinnen strategische, analytische und sozial-kommunikative Fähigkeiten immer mehr an Bedeutung. Die beiden Hauptunsicherheiten, mit denen sich der Finanzbereich zukünftig konfrontiert sieht, sind das Maß an Vertrauen in neue Technologien und der Einfluss, der dem Chief Financial Officer (CFO) und seinem Bereich beigemessen wird. Es gilt, die Richtung zu bestimmen, in welche er zukünftig gehen wird, und daraus geeignete Maßnahmen für die Gegenwart abzuleiten.
Finanzbereich der Zukunft
In einem interdisziplinären Team aus Digitalisierungs- und Technologieexperten sowie einem Zukunftsforscher hat die KPMG vier mögliche Extremszenarien für den Finanzbereich im Jahr 2040 erstellt (vergleiche Abbildung 1). Solche Zukunftsszenarien eignen sich dazu, mögliche Tendenzen und Entwicklungen herauszukristallisieren und für diese Handlungsempfehlungen abzuleiten. Basierend auf den entwickelten Szenarien hat KPMG ein digitales Quick-Assessment in Form einer Online-Befragung durchgeführt. Die Teilnehmer bewerteten diese mithilfe von insgesamt 24 Thesen auf einer Skala von 0 ("stimme ich überhaupt nicht zu") bis 10 ("stimme ich voll und ganz zu"). Anhand der Bewertung sollte das für die Teilnehmer wahrscheinlichste Szenario ermittelt werden.
Szenario I: R.I.P. CFO
In diesem extremsten Szenario wird es 2040 keine eigenständige Finanzabteilung und keinen CFO in der Organisation mehr geben, insofern wird "Rest in Peace" (R.I.P.) für den CFO gelten. Hier dominiert KI den Menschen. Durch eigenständige Programmierung ist die Technologie so intelligent, dass eine Kontrolle durch den Menschen nicht mehr notwendig und möglich ist, da die Algorithmen zu komplex sind.
Die Finanzabteilung hat jegliche Entscheidungsbefugnis verloren. Als eine der Support-Funktionen ist sie als reiner Datenlieferant in eine voll automatisierte Shared-Service-Center-Struktur integriert. Sie wird in dieser Eigenschaft vom CEO, der alleinige Entscheidungskompetenz hat, für datenbasierte Entscheidungen herangezogen.
Szenario II: Robo-CFO
In diesem Szenario besteht weiterhin eine Finanzabteilung, der CFO ist in diesem Fall ein Roboter, der auf KI basierende Entscheidungen trifft. Aufgabe der Menschen ist es, diesem zuzuarbeiten und die sich selbst programmierenden Algorithmen im Finanzbereich zu überwachen und zu steuern. Der Finanzbereich nimmt eine einflussreiche Stellung innerhalb der Organisation ein. Es herrscht eine harmonische Co-Existenz zwischen KI und Mensch, die gekennzeichnet ist durch ein hohes Maß an Vertrauen in Algorithmen. Maschinen gelten im Zeitalter der Robo Economy als vollwertige Gesellschaftsmitglieder. Ihre intellektuelle Überlegenheit macht sie zu akzeptierten Führungskräften in Wirtschaft und Politik.
"Die Zukunftsforschung geht davon aus, dass es im Zeitalter der Robo Economy eine Art Menschenquote gibt."
Der Robo-CFO wird von den Mitarbeitern vollumfänglich als Vorgesetzter und Entscheidungsträger akzeptiert. Diese Akzeptanz spiegelt sich in der gesamten Gesellschaft wider. Im Unterschied zu Szenario I haben die Roboter die Fähigkeit, Gefühle zu erkennen und zu erwidern. Für sie wurde vom Menschen eine Roboter-Ethik entwickelt, die von ihnen einzuhalten ist. Die Zukunftsforschung geht davon aus, dass es künftig eine Art "Menschenquote" gibt, die Unternehmen dazu verpflichtet, weiterhin menschliche Mitarbeiter zu beschäftigen (vergleiche Huber-Straßer et al. 2018, S. 49).
Szenario III: Chief Freelance Officer
Dieses Szenario spiegelt das Zeitalter der sogenannten Freelance Economy wider, das durch eine neue Form des agilen Projekt-Managements gekennzeichnet ist. In der Freelance Economy gibt es kaum Festangestellte, die Tätigkeiten von Freelancern werden bei Bedarf projektbezogen herangezogen. Hauptgründe für den verstärkten Einsatz von Freelancern sind unter anderem das Einkaufen von spezifischem Know-how, Vorteile auf der Kostenseite sowie das Abfedern von Personalengpässen. Die Quote der Festangestellten sinkt dementsprechend (vergleiche Freimark 2019). Charakteristisch ist ein hohes Vertrauen in den Menschen als Humankapital. In diesem Szenario sowie im folgenden Szenario IV haben Menschen die strategische Entscheidungshoheit. Sie bearbeiten rein kreative und strategische Aufgaben. Die KI hingegen übernimmt die analytischen und unterstützenden Aufgaben.
In den wahrscheinlichsten Szenarien besteht ein hohes Vertrauen in den Menschen als Humankapital und Entscheidungsträger.
Der menschliche CFO agiert als Chief Freelance Officer. Er ist für die Koordination der Projekte und die optimale Besetzung durch Freelancer verantwortlich. Der Einkauf dieser externen Experten erfolgt über Social- Media-Plattformen. Durch den Zugriff auf einen Mitarbeiter-Pool und die Einsicht in Rankings aus vergangenen Projekten kann der CFO ideale Projektmitarbeiter, den sogenannten "Custom-fit Employee", einstellen (vergleiche Wiedemann 2020, S. 40). Der Einfluss des Finanzbereichs selbst innerhalb der Organisation ist jedoch gering. Die Freelancer erhalten Entscheidungsbefugnisse. Sie arbeiten in agilen Projekt-Communities funktionsübergreifend zusammen. Das läutet den Wandel des Unternehmens zu einer fluiden Organisation ohne Hierarchien ein.
KI übernimmt unterstützende und analytische Aufgaben, der vermehrte Einsatz von Technologien sichert Wettbewerbsvorteile.
Szenario IV: König/Königin der Daten
In diesem Szenario bedeuten Daten die höchste Macht: Sie sind die zentrale Währung und sichern das Überleben des Unternehmens. Die Position des CFOs entspricht einem König beziehungsweise einer Königin der Daten. Der Finanzbereich bekommt eine völlig neue Rolle: Er bündelt sämtliche Daten des gesamten Unternehmens und wird so zur einflussreichsten Funktion innerhalb der Organisation.
Die Organisationen entwickeln sich in diesem Szenario zu sogenannten Quantified Enterprises, das heißt, sie nutzen Technologien, um neben Geschäftsdaten (Operational Data) vor allem Erfahrungsdaten (Experience Data) zu gewinnen. Um an Kundendaten zu gelangen, die als Experience Data verarbeitet werden können, müssen Unternehmen eine Vielzahl von digitalen Touchpoints einrichten. Das Sammeln dieser individuellen, hoch sensiblen Daten ermöglicht es den Unternehmen, für den Kunden hochgradig individualisierte, maßgeschneiderte Produkte zu produzieren.
Die Sammlung von Erfahrungsdaten widerspricht dem heutigen Verständnis des Finanzbereichs, der sich momentan ausschließlich auf Zahlen und Fakten konzentriert und darauf aufbauend seine Entscheidungen trifft. In diesem Szenario wertet er alle Daten aus und gibt sie weiter an andere Abteilungen, wie zum Beispiel Marketing. Dadurch übernimmt er die Steuerungsfunktion innerhalb der Organisation und bringt den CFO an die Stelle des CEOs. Durch die tägliche Generierung enormer, hoch sensibler Datenmengen und gleichzeitig vermehrte Cyber-Attacken stellt sich nun für den CFO die Frage nach bestmöglicher Sicherung und Speicherung, beispielsweise in einem holografischen Datenkristall.
Der CFO muss Veränderungsbereitschaft und Resilienz in seiner Organisation etablieren.
Schlussbetrachtung
Es ist selbstverständlich, dass sich weder die Zukunft durch Thesenaufstellung vorhersagen lässt noch, dass in Zukunft genau eines der Szenarien eintreten wird. Die Szenarien dienen vielmehr dazu, mögliche Tendenzen bezüglich der weiteren Entwicklung zu erkennen und diese aktiv zu gestalten. Die höchste Zustimmungsrate bei den Befragten erhielt Szenario IV ("König/Königin der Daten") mit 31 Prozent, dicht gefolgt von Szenario III ("Chief Freelance Officer") mit 30 Prozent. Die Ergebnisse zeigen, dass die Teilnehmer insgesamt stärker auf Humanorientierung in der Zukunft setzen. Die KI übernimmt analytische und unterstützende Aufgaben, während die finale Hoheit über strategische Entscheidungen weiterhin beim Menschen bleibt. Unklar ist, ob der Finanzbereich eine reaktive, untergeordnete Rolle (Szenario III) oder eine einflussreiche, strategische Rolle im Unternehmen (Szenario IV) spielen wird. Hier weichen die Meinungen minimal voneinander ab. Szenario I ("R.I.P. CFO") und Szenario II ("Robo-CFO") wurden mit 20 Prozent und 19 Prozent als weit weniger wahrscheinliche Zukunftsszenarien bewertet. Die Befragten erwarten mehrheitlich, dass die Funktion des CFOs an der Spitze der Finanzabteilung weiterhin erhalten bleibt und diese als solche nicht vollständig durch KI oder Maschinen ersetzt werden kann (vergleiche Wiedemann 2020).
Sehr wahrscheinlich wird es in Zukunft auf ein Mischszenario hinauslaufen, welches jedes Unternehmen durch seine eigenen Handlungen beeinflussen kann. Während die Humanorientierung mit dem Menschen als finaler Entscheidungsträger auch künftig weiter bestehen bleibt, wird gleichzeitig der vermehrte Einsatz von Technologien ein zentraler Faktor, der Unternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile sichern kann. KI wird bei der Vollautomatisierung analytischer und repetitiver Tätigkeiten eine wichtige Rolle spielen. Der Mensch wird aber einer Übermacht und Unkontrollierbarkeit von Algorithmen entgegenwirken.
Welche Rolle kann oder muss also der CFO bei der aktiven Gestaltung der digitalen Transformation in Zukunft einnehmen? Aus unserer Sicht ist klar zu erkennen, dass der Charakter des Arbeitens in Zukunft einen deutlichen Geschäftsprojektanstrich bekommen wird. Das bedeutet, dass Aufgaben zukünftig nicht mehr in einzelnen Abteilungen siloartig bearbeitet werden, sondern gemeinsam mit den nötigen Spezialisten aus unterschiedlichen Fachbereichen in Projekt-Teams. Der Einsatz von Technologien wird deutlich höher sein als heute. Dies verändert die Anforderungen an die Skills der Mitarbeiter. Grundsätzlich werden Mitarbeiter künftig nicht mehr nur Spezialwissen im Finanzbereich benötigen. Sie werden auch Aufgaben übernehmen müssen, die nicht unbedingt im Finanzbereich liegen. Neben Kenntnissen in Accounting und Controlling wird ein umfassendes Verständnis für die Ziele der Organisation von Bedeutung sein. So könnte etwa eine neue Rolle als "Change Agent" im Finanzbereich dafür verantwortlich sein, Veränderungsprozesse voranzutreiben, neue Technologien zu nutzen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle voranzutreiben. Daneben werden Fähigkeiten erforderlich sein, mit unstrukturierten Daten und Big Data zu arbeiten sowie Daten extrahieren, analysieren und eine angemessene Data Governance sicherstellen zu können (vergleiche Schäffer/Brückner 2019, S. 21). Im Umgang mit KI benötigen Mitarbeiter Programmierkenntnisse und Fähigkeiten, Algorithmen zu entwerfen und Verständnis für maschinelles Lernen zu entwickeln (vergleiche auch Kreher et al. 2019). Um Mitarbeiter auf dem digitalen Transformationsprozess zu begleiten, werden neue Anforderungen an die Führungskultur gestellt. Dies bedingt eine Abkehr von traditioneller Führung hin zum sogenannten Digital Leadership, bei dem vor allem Soft Skills wie Flexibilität, Kommunikationsstärke, Empathie, Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit gefragt sind. Die neuen Kernkompetenzen der Zukunft heißen emotionale Intelligenz und Resilienz. Für den CFO bedeutet das konkret, Mitarbeiter für Veränderungen zu begeistern und ihre Stärken im Rahmen der Digitalisierung zu erkennen und zu fördern. Nur bei Orientierung an den Stärken der Mitarbeiter lassen sich diese auch gezielt als Experten in nach Aufgaben neu zu formierenden Teams einsetzen und tragen nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens bei (vergleiche etwa Creusen/Gall/Hackl 2017, S. 183 ff.).
Als Digital Leader schafft der CFO Vertrauen in die digitale Transformation innerhalb seines Unternehmens.
"Es ist klar zu erkennen, dass der Charakter des Arbeitens in Zukunft einen deutlichen Geschäftsprojektanstrich erhalten wird."
Der CFO bekommt die Rolle des Digital Leaders. Daneben hat er die Möglichkeit, in die Rolle des Digital Transformation Managers zu schlüpfen und neue Technologien im Finanzbereich zu etablieren, diese auf das gesamte Unternehmen zu übertragen und so die Organisation aktiv mitzugestalten. Dadurch wird es ihm möglich, eine unternehmensübergreifende Innovationskultur anzustoßen. Da der Finanzbereich deutscher Unternehmen mit der Erarbeitung von Digitalisierungsstrategien, insbesondere im Mittelstand, noch am Anfang steht, kann der CFO jetzt seine Chance nutzen, um seinen Einfluss innerhalb des Unternehmens auszubauen und mit einer klaren Vision und Performance-Orientierung der Organisation strategische Alternativen zu bieten. Für das Gelingen ist auch eine ordentliche Portion Mut nötig. Dabei ist es wichtig, von der traditionellen Denkweise wegzukommen, dass alles bis ins letzte Detail durchdacht werden muss und kann. Stattdessen sollten Unternehmen mit neuen Schlüsseltechnologien experimentieren, lange Entscheidungsprozesse vermeiden und eine Fehlerkultur etablieren. Das Experimentieren mit neuen Technologien gelingt am besten durch Kooperationen mit Hochschulen oder Feldarbeit mit Start-ups. Ergreift der CFO die einmalige Chance, die ihm die Digitalisierung bietet, kann sich diese Position als wichtigste neben dem CEO im Unternehmen etablieren.
In der Rolle des Digital Transformation Managers etabliert sich der CFO als wichtigste Funktion neben dem CEO.
Literatur
Creusen, U./Gall, B./Hackl, O. (2017): Digital Leadership - Führung in Zeiten des digitalen Wandels, Wiesbaden.
www.springerprofessional.de/link/13288870
Freimark, A. J. (2019): Studie IT-Freiberufler 2019, https://tinyurl.com/studie-it-freiberufler-2019 (letzter Abruf: 23.03.2020).
Huber-Straßer, A. et al. (2018): Wertschöpfung neu gedacht. Von Humanoiden, KIs und Kollege Roboter. KPMG-Studie, https://hub.kpmg.de/ki-studie-2018 (letzter Abruf: 09.03.2020).
Kreher, M. et al. (2019): Digitalisierung im Rechnungswesen 2019 - Kein Licht ohne Schatten. KPMG-Studie, https://hub.kpmg.de/digitalisierung-im-rechnungswesen- 2019 (letzter Abruf: 09.03.2020).
Schäffer, U./Brückner, L. (2019): Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft, in: Controlling & Management Review (63), S. 14-31.
www.springerprofessional.de/link/17266250
Wiedemann, C. (2020): Future Finance 2040 - Der Wandel des Finanzbereichs im digitalen Ökosystem, Abschlussarbeit (Bachelor), Hochschule München, München.
Zusammenfassung.
KPMG hat angesichts der zunehmenden Herausforderungen durch neue Technologien vier Extremszenarien für die Finanzabteilung im Jahr 2040 abgeleitet, die die unterschiedliche Bedeutung des CFOs in der Zukunft abbilden.
Die Finanzabteilung gewinnt durch die zunehmende Automatisierung ein neues Rollenbild in der Organisation: Sie kann der zentrale Berater der Geschäftsführung bei strategischen Entscheidungen werden.
Der CFO hat die Möglichkeit, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und so seinen Einfluss innerhalb des Unternehmens signifikant auszubauen.
Biographies
Carsten Wember
ist Partner bei KPMG im Bereich Finance Advisory mit dem Schwerpunkt Digital Transformation & Process Excellence, Düsseldorf.
E-Mail: carstenwember@kpmg.com
Juliane Eva Moser
ist Senior Managerin bei KPMG im Bereich Finance Advisory mit dem Schwerpunkt Digital Transformation & Process Excellence, München. 
E-Mail: jmoser@kpmg.com
Chiara Wiedemann
ist Data Scientist/Analyst Audit bei KPMG im Bereich Audit mit dem Schwerpunkt IT, München. 
E-Mail: cwiedemann@kpmg.com
Contributor Information
Carsten Wember, Email: carstenwember@kpmg.com.
Juliane Eva Moser, Email: jmoser@kpmg.com.
Chiara Wiedemann, Email: cwiedemann@kpmg.com.