Hybride Projektansätze im Controlling

Unternehmen wenden insbesondere bei IT-nahen Projekten seit einigen Jahren auch im Controlling verstärkt ein agiles Vorgehen an. Erfahrungen zeigen jedoch, dass dies nicht bei allen Projekten in jedem Unternehmen funktioniert. Hybride Ansätze, die agile mit klassischen Projekt-Management-Methoden verbinden, bieten eine Lösung.

Im Kontext der digitalen Transformation des Controllings haben viele Projekte einen starken IT-Bezug und verlangen ein komplexes Zusammenwirken und die Koordination verschiedener Stakeholder. Oft arbeiten in den Projekten die unternehmensinternen Controlling- und IT-Bereiche mit externen Fach- und IT-Beratern zusammen. Diese Komplexität macht es unumgänglich, sich im Vorfeld genau zu überlegen, welches Vorgehensmodell für die Durchführung solcher Projekte am geeignetsten ist. Insbesondere im IT-Bereich werden in vielen Unternehmen agile Methoden des Projekt-Managements favorisiert. Der Vorteil liegt vor allem in ihrer Flexibilität. Sie ermöglichen es, in Projekten auf geänderte Anforderungen reagieren zu können. Ihr Nachteil liegt unter anderem in einer reduzierten Planbarkeit. Bei klassischen Ansätzen ist diese Planbarkeit dagegen gewährleistet. Im IT-Bereich werden deshalb schon länger hybride Ansätze diskutiert, die die Vorzüge eines agilen und eines klassischen Vorgehens kombinieren. Das Controlling kann diese Überlegungen auch für die eigenen Projekte nutzen.

Wie ein hybrider Ansatz in einem Controlling-Projekt entwickelt und angewendet werden kann, zeigt ein anonymisiertes Projekt bei einem Dienstleistungsunternehmen mit circa 1.000 Mitarbeitern. Die Projektverantwortlichen haben dabei genau die zur Verfügung stehenden Vorgehensweisen geprüft.

Klassisches versus agiles Projekt-Management

Die klassische Vorgehensweise bei IT-nahen Projekten im Controlling basiert auf einem sogenannten Wasserfallmodell: Das Projekt wird in nacheinander ablaufende Phasen gegliedert. Die Phasen werden im Voraus geplant, und es findet eine vollständige Konzeption der Lösung vor Beginn der Umsetzung statt. Sind die Projektziele unklar oder ändern sich die Anforderungen im Projektverlauf, ist das klassische Vorgehen jedoch hinderlich, da es weniger Flexibilität zulässt. Aus diesem Grund hat sich seit den 2010er Jahren zunehmend ein agiles Vorgehen durchgesetzt.

Ein agiles Projekt-Management zeichnet sich durch ein schrittweises (inkrementell) und wiederholendes (iterativ) Vorgehen aus. Das Projekt wird in sich wiederholenden Zyklen bearbeitet, in denen jeweils ein abgeschlossenes, greifbares Ergebnis erarbeitet wird. Die einzelnen Projektschritte werden am Ende der Zyklen geprüft und gegebenenfalls noch einmal angepasst. Das sichert dem Projekt Flexibilität, sich auch bei unklaren Projektzielen oder sich ändernden Anforderungen stets anpassen zu können. Allerdings hat auch ein agiles Projektvorgehen Nachteile. So kann das flexible Vorgehen unter Umständen zu Zeit- und Budgetrisiken im Projekt führen.

Hybride Projektansätze

Hybride Projektansätze versuchen, durch Kombination der agilen und klassischen Modelle die jeweiligen Vorteile des anderen Modells zu nutzen und die Nachteile zu vermeiden. Dabei existieren verschiedene Möglichkeiten, wie beide Ansätze kombiniert werden können. Neben in der Praxis sichtbaren Vorteilen legen auch wissenschaftliche Experimente nahe, dass hybride Formen reinen Formen überlegen sind (vergleiche Habermann 2013). Bekannte hybride Ansätze werden im Folgenden kurz vorgestellt. Um einen geeigneten Ansatz für ein Projekt auszuwählen oder passgenau zu entwickeln, sollten immer die spezifischen Rahmenbedingungen von Projekt und Unternehmen betrachtet werden.

Cherry Picking

Eine verbreitete hybride Methode ist das Cherry Picking, bei dem einzelne Elemente aus dem Bereich der agilen Methoden in einem ansonsten klassischen Wasserfallmodell angewendet werden (vergleiche Komus 2017). So können zum Beispiel innerhalb eines Wasserfallvorgehens Elemente des agilen Scrum-Modells integriert werden, insbesondere ein Daily Scrum, ein tägliches 15-minütiges Meeting für das Team. In der umgekehrten Variante können klassische Elemente in ein agiles Vorgehen einbezogen werden, beispielsweise eine umfassende Anforderungsdokumentation (vergleiche Timinger/Seel 2016). Die Integration einzelner positiver Aspekte eines Vorgehensmodells in das jeweils andere ist besonders sinnvoll, wenn sich agile Prinzipien aufgrund der Unternehmenskultur nicht konsequent anwenden lassen.

Vorgeschaltete agile Phase

Ein Trend ist, eine agile Konzept- und Machbarkeitsphase vor der eigentlichen Umsetzung durchzuführen. Letztere wird anschließend nach klassischem Vorgehen umgesetzt. Die Abfolge ist sequenziell, der Übergabepunkt zwischen beiden Methoden muss klar definiert sein (vergleiche Timinger 2017). Ein solches Vorgehen ist geeignet, wenn zu Beginn eines Projekts unklar ist, welche Technologie verwendet werden soll, sodass beispielsweise in der vorgelagerten agilen Phase erste Prototypen zur Evaluation der Technologie und des weiteren Vorgehens entwickelt werden können. Gleichzeitig macht die Erfahrung aus dieser Phase eine bessere Planung der anschließenden Phase nach dem klassischen Vorgehen möglich. Ein Ansatz mit vorgeschalteter agiler Projektphase kann damit auch das Risiko der Hauptprojektphase reduzieren.

Water-Scrum-Fall

Eine weitere Form der sequenziellen Kombination von klassischen und agilen Methoden ist das Modell des Water-Scrum-Falls, bei dem davon ausgegangen wird, dass ein Projekt einen strukturellen Rahmen braucht. Innerhalb eines klassischen Vorgehensmodells werden dabei agil durchgeführte Phasen integriert. Zunächst wird eine vorgelagerte Projektplanungsphase durchgeführt, in der die agile Realisierung vorbereitet wird. Diese Projektplanungsphase kann insbesondere für eine Budget- und Zeitplanung genutzt werden, die in rein agilen Vorgehensmodellen nicht vorgesehen ist. Die Auslieferung der agil umgesetzten Lösung erfolgt wieder näher am klassischen Vorgehen mit der gesammelten Bereitstellung größerer Bestandteile der Lösung (vergleiche Komus 2017; West 2011). Ein Water-Scrum-Fall ermöglicht dem Projekt, die Vorteile einer agilen Umsetzung zu nutzen, und bietet gleichzeitig eine bessere Planbarkeit.

Passgenauen hybriden Ansatz implementieren

Das Controlling im Beispielunternehmen hatte sich zum Ziel gesetzt, den zeitintensiven, fehleranfälligen Planungsprozess zu verbessern. Bisher arbeiteten die Mitarbeiter in der operativen Planung mit einer Vielzahl von Excel-Dateien, Formeln und Makros. Ziel des Projekts war es, im Controlling eine professionelle Software-Lösung zur Unterstützung der operativen Planung einzuführen, ohne den Planungsansatz wesentlich zu verändern. Im Vorfeld des Projekts legte das Controlling Rahmenbedingungen für das Projekt fest: Die Software-Lösung zur Unterstützung der operativen Planung musste in der Lage sein, komplexe Zusammenhänge abzubilden. Es sollten schnelle Ergebnisse generiert werden, um die nächste Planungsrunde bereits durch erste Funktionalitäten des neuen Systems zu unterstützen. Die Controller sollten möglichst früh einzelne Teile des Systems testen können, um sich mit der neuen Software vertraut zu machen.

Die Suche nach einem geeigneten Ansatz machte deutlich, dass für die Durchführung des Projekts weder ein rein klassisches noch ein rein agiles Vorgehen geeignet waren. Während schnelle Ergebnisse und Testmöglichkeit nur durch ein agiles Vorgehen gewährleistet werden konnten, erforderte die Abbildung komplexer Zusammenhänge ein klassisches Vorgehen. Um alle Anforderungen zu berücksichtigen, wurde ein passgenauer hybrider Ansatz basierend auf der Idee des Water- Scrum-Falls entwickelt. Zunächst wurde eine vorgelagerte klassische Phase mit Elementen aus dem Wasserfallmodell durchgeführt. Anschließend wurde die Umsetzung in einem agilen Ansatz in Anlehnung an das Scrum-Modell durchgeführt (vergleiche Abbildung 1).

Klassische Phase: Grobkonzeption und Projektplanung

Die Abbildung komplexer Zusammenhänge machte es nötig, nach einem gesamtheitlichen Konzept für die Software- Lösung zu suchen und dieses dementsprechend zu gestalten. Die vorgelagerte Erarbeitung dieses Konzepts musste daher in der klassischen Phase stattfinden, da sie in einem rein agilen Vorgehen zu kurz gekommen wäre. Um zeitliche Verzögerungen zu vermeiden, wurde zunächst nur eine Grobkonzeption durchgeführt. In dieser Phase wurden mithilfe von Workshops die verschiedenen Teilpläne der operativen Planung identifiziert, die fachlichen Zusammenhänge grob konzipiert und ein Zielbild der für die Abbildung dieser Zusammenhänge notwendigen Systemarchitektur entwickelt. Dieses Grobkonzept diente als Basis für den nächsten Schritt, die eigentliche Projektplanung. In dieser wurden die einzelnen Module für die Umsetzungsphase voneinander abgegrenzt, geeignete Software ausgewählt sowie Zeitablauf und Budget geplant.

Agile Phase: Umsetzung

In der folgenden agilen Phase wurde das im klassischen Vorgehen erarbeitete Grobkonzept in Anlehnung an Scrum agil in mehreren Iterationen weiter verfeinert und umgesetzt. Im ersten Schritt wurden dabei diejenigen Module umgesetzt, die in der im Unternehmen anstehenden Planungsrunde die größte Entlastung brachten und schnell getestet werden konnten.

Scrum sieht für die am Projekt beteiligten Personen drei Rollen vor: den Product Owner, das Team und den Scrum Master. Der Product Owner vertritt die fachliche Sicht. Diese Rolle wurde im Projekt von den Vertretern der Controlling-Abteilung erfüllt, die die fachlichen Anforderungen an die einzuführende Lösung stellten. Das Team hat die Aufgabe, die Lösung zu implementieren und selbstbestimmt die Umsetzung zu organisieren. Diese Rolle wurde dementsprechend mit Vertretern der IT-Abteilung und des externen IT-Beraters besetzt. Der Scrum Master schließlich fungiert als methodischer Mentor. Er unterstützt das Projekt-Team durch Moderation und Coaching in Bezug auf die methodische Ausgestaltung des agilen Vorgehens.

Der Scrum-Prozess beginnt damit, dass der Product Owner im sogenannten Product Backlog, einer Art dynamischer Liste, alle Software-Anforderungen sammelt und priorisiert. Diese sind dort in Form von User Stories hinterlegt. Im vorliegenden Beispiel wurden die User Stories im Product Backlog anhand der auszuliefernden Module für die operative Planung gruppiert, also in Kostenstellenplanung, Umsatzplanung, Prozesssteuerung, GuV und Reporting (vergleiche agile Phase in Abbildung 1). Die Anforderungen an die Module wurden in sich wiederholenden Sprints, Entwicklungsphasen von konstanter Dauer, umgesetzt. Vor jedem Sprint arbeiteten Product Owner und Team in der Sprint-Planung zusammen und legten fest, welche User Stories im aktuellen Sprint umgesetzt werden sollten. Am Ende des Sprints werden die Ergebnisse in einem Sprint Review, einer Diskussion der Ergebnisse, vorgestellt und notwendige Überarbeitungen in den Product Backlog übernommen. Nach dem Review wurden die umgesetzten Bestandteile modulweise an die Controlling-Abteilung im sogenannten Modul Release ausgeliefert.

Schlussbetrachtung

Ein hybrides Vorgehensmodell kann in Controlling-Projekten die Vorteile eines agilen und klassischen Projekt-Managements verbinden. Im Projektbeispiel konnten durch die vorgelagerte Grobkonzeption im klassischen Ansatz fachliche Zusammenhänge präzise konzipiert werden. Das gesamtheitliche Zielbild ermöglichte eine fundierte Software-Auswahl und erleichterte die zeitliche Planung und Aufwandsschätzung der agilen Umsetzung. Vor allem Letztere war für die Koordination der verschiedenen Stakeholder hilfreich. Auf eine aufwendige Feinkonzeption wurde bewusst verzichtet und nur eine grobe Konzeption durchgeführt, was den Aufwand wesentlich verringerte.

Ein rein agiles Scrum-Vorgehen in dieser Phase hätte das Controlling mit einem häufig auftretenden Problem konfrontiert: Am Anfang eines Projekts wird in Scrum der Product Backlog nur unvollständig ausgearbeitet. Werden die Anforderungen an die zu implementierende Lösung zu Beginn des Projekts aber nur unspezifisch benannt, kann keine fundierte Aufwandsschätzung erfolgen. Das erschwert es, externe Dienstleister zu beauftragen. Für die zweite Phase, die technische Umsetzung der Lösung, konnten die Vorteile des agilen Modells ausgespielt werden. Durch das modulweise Vorgehen waren einzelne Bestandteile des Systems bereits früh verfügbar, um produktiv verwendet zu werden. Ein agiles Vorgehen kann zudem einen positiven Effekt auf die Motivation des Teams haben, da im Rahmen der Sprint-Planungen ein Mitspracherecht in Bezug auf die Gestaltung des Sprints besteht.

Das Projektbeispiel zeigt, wie wichtig es ist, für jedes Projektvorhaben individuelle Projekteigenschaften in der Entscheidung für das passende Projekt-Management zu berücksichtigen. Bei dieser Abwägung sollten die beiden Paradigmen des Projektvorgehens nicht nur als gegensätzliche Pole gesehen werden, sondern als miteinander vereinbare Ansätze. Auch weiterhin kann dabei je nach Projektkontext ein rein agiles oder klassisches Vorgehen geeignet sein. Insbesondere bei weniger komplexen fachlichen Zusammenhängen oder höherer Unsicherheit in Bezug auf die Anforderungen könnte auch ein agiles Projektvorgehen gut geeignet sein.

Literatur

Habermann, F. (2013): Hybrides Projektmanagement - agile und klassische Vorgehensmodelle im Zusammenspiel, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 50 (293), S. 93-102.

www.springerprofessional.de/link/5051628

Komus, A. (2017): Agil-klassische Mischformen - neue Chancen und Herausforderungen für PMOs und Unternehmen, in: Projektmagazin, 18, S. 1-8.

Timinger, H. (2017): Modernes Projektmanagement, Weinheim.

Timinger, H./Seel, C. (2016): Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement, in: Projektmanagement aktuell, 4, S. 55-61.

West, D. (2011): Water-Scrum-Fall is the reality of agile for most organizations today. Manage the Water-Scrum and Scrum-Fall boundaries to increase agility, Cambridge.

Zusammenfassung.

• Agiles Projekt-Management erfreut sich immer größerer Beliebtheit und wird zunehmend gegenüber klassischen Ansätzen favorisiert. Es ist jedoch nicht für jedes Unternehmen und Projekt geeignet.

• Unternehmen können in verschiedenen Variationen agile und klassische Methoden in einem hybriden Ansatz kombinieren, um ein für sie passgenaues Projekt-Management zu entwerfen.

• Bei der Auswahl müssen sie die individuellen Projekteigenschaften berücksichtigen. Nur so können sie die Entscheidung für ein passendes klassisches, agiles oder hybrides Vorgehen treffen.

Biographies

Prof. Dr. Dennis Schlegel

ist Professor für Wirtschaftsinformatik, insbesondere Consulting und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Reutlingen. E-Mail: dennis.schlegel@ reutlingen-university.de

Christian Willmes

ist Partner bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in München und verantwortlich für Controlling-Beratung. E-Mail: cwillmes@kpmg.com