CFO - Fuchs oder Igel?

Wann macht ein CFO seine Sache besonders gut? Wenn er einschlägige Erfahrungen in spezialisierten Finanz- oder eher in generellen Geschäftsführungspositionen gesammelt hat? Hat es Vorteile, wenn der CEO über einen ähnlichen Erfahrungsschatz verfügt, oder sollte er idealerweise andersartige Berufserfahrungen mitbringen? Eine Längsschnittstudie liefert teils überraschende Antworten auf diese Fragen.

"Der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß nur eine große Sache." Diese Metapher stammt aus einem Fragment des griechischen Lyrikers Archilochos und wurde im betriebswirtschaftlichen Kontext bereits häufiger zur Beschreibung von Top-Managern bemüht (Thorndike 2012). Insbesondere bei der Besetzung von zentralen Vorstandsposten muss bei der Personalentscheidung berücksichtigt werden, ob die mit der Position verbundenen Herausforderungen eher von Managern mit generalistischem Karriereweg - den Füchsen - oder von spezialisierten Managern - den Igeln - gemeistert werden können. Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Rollenveränderungen des Chief Financial Officers (CFOs) scheint diese Bewertung von hoher aktueller Relevanz zu sein.

Praktiker, Unternehmensberater und Wissenschaftler sind sich auffallend einig, dass CFOs heutzutage wertorientierter und zukunftsfokussierter ausgerichtet sind (Datta/Iskandar-Datta 2014; McKinsey & Company 2018; Agarwal et al. 2018). Auf der einen Seite soll der CFO nach wie vor die Finanzfunktion führen und die traditionellen Aufgaben im Berichtswesen, Controlling und Risiko-Management verantworten. Auf der anderen Seite soll er oder sie jedoch zunehmend auch als Stratege agieren und sich somit zu einem Transformator für das gesamte Unternehmen entwickeln. Damit einhergehend wird vom CFO erwartet, dass er oder sie die strategische Ausrichtung des Unternehmens auch aktiv am Kapitalmarkt kommuniziert und hierzu im regen Austausch mit Analysten und Investoren steht.

Aus dieser Profilverschiebung erweitern sich zudem auch die Anforderungen an CFOs. Fraglich erscheint zum einen, ob sich die neu hinzugekommenen Verantwortlichkeiten im Rahmen der Unternehmensstrategie und Repräsentation am Kapitalmarkt nur auf Kosten der traditionellen Verantwortlichkeiten erfüllen lassen und somit ein potenzieller Rollenkonflikt entsteht. Dem liegt die Vermutung zugrunde, dass die Wahrnehmung der neuen CFO-Rolle insgesamt nicht nur anspruchsvoller, sondern zudem auch widersprüchlicher wird, denn die erfolgreiche Ausübung der rechnungslegungsbezogenen Aktivitäten bedarf unter Umständen anderer Kompetenzen und Erfahrungen als die Repräsentation und Strategiekommunikation des Unternehmens am Kapitalmarkt. Zum anderen stellt sich die Frage, was eine verstärkte Strategieorientierung des CFOs für die Zusammenarbeit innerhalb des Vorstands - und hier insbesondere zwischen CFO und Chief Executive Officer (CEO) - bedeutet.

Wir wollen diesen beiden Fragen nachgehen und haben hierzu mehr als 660 CFO-CEO-Dyaden in S&P-500-Unternehmen von 2006 bis 2017 eingehender untersucht. Besonderes Augenmerk haben wir dabei auf die Erfahrungen gelegt, die die Manager während ihrer beruflichen Laufbahn in reinen Finanzpositionen und in allgemeinen Geschäftsführungspositionen sammeln konnten. Diese Unterteilung stellt auf einen wesentlichen Unterschied in den Karrieren der CFOs ab: Es gibt Manager, die einen relativ engen und zugleich spezialisierten Erfahrungshintergrund im Finanzbereich haben, und andere, die auf einen breiteren und dafür weniger spezialisierten Werdegang in Geschäftsführungspositionen zurückblicken können (vergleiche Enzenhöfer/Reimer/Schäffer 2019). Unserem Vorgehen liegt die Idee der Upper-Echelons-Theorie zugrunde, wonach die gesammelten Erfahrungen in unterschiedlichen Funktionen die Motivation und Kognition der Manager und somit ihre Fähigkeiten, ihr Handeln und Entscheiden maßgeblich prägen können: "It is reasonable to expect that an executive's functional experiences povide a lens through which he or she sees business problems and solutions" (Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 97).

CFOs sind heute auch als Strategen gefragt.

Generalistische und spezialisierte CFOs

Betrachtet man die beruflichen Werdegänge der CFOs in den von uns untersuchten Unternehmen, so fällt zunächst auf, dass es nicht mehr nur den klassischen Weg mit unterschiedlichen Positionen und Aufgabenbereichen in der Finanzfunktion (zum Beispiel Berichtswesen, Controlling, Risiko- Management, Steuern) gibt. Vielmehr weisen die Lebensläufe der CFOs nun auch Karrierestationen in anderen Bereichen wie beispielsweise im Marketing oder Vertrieb auf.

Bedeutender, weil noch häufiger beobachtbar, scheint allerdings das Phänomen zu sein, dass CFOs im Durchschnitt mindestens vier Jahre Erfahrung als General Manager - also als Geschäftsführer - besitzen. Zum einen gibt es CFOs, die zuvor in Tochtergesellschaften die Geschäftsführung übernommen hatten und so erste Erfahrungen außerhalb der Finanzfunktion sammelten. Zum anderen werden ehemalige CEOs zu CFOs in zumeist größeren Unternehmen berufen. Beide Beobachtungen zeigen, wie bedeutsam diese generalistischen Erfahrungen für die CFO-Position geworden sind.

"CFOs besitzen im Durchschnitt mindestens vier Jahre Erfahrung als General Manager - also als Geschäftsführer."

Die im Rahmen der Geschäftsführungstätigkeit erworbenen Kenntnisse helfen offensichtlich bei der Ausübung der strategischen Rolle und darüber hinaus auch in der Interaktion mit Analysten und Investoren. Die Ergebnisse unserer Untersuchung zeigen beispielsweise, dass sich eine relativ ausgeprägte generelle Management-Erfahrung der CFOs - gemessen als Lebensarbeitszeit in Geschäftsführungspositionen im Verhältnis zur Lebensarbeitszeit in reinen Finanzpositionen - positiv auf die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt auswirkt. So kommunizieren CFOs mit größerer generalistischer Management-Erfahrung besser mit Analysten. Dies zeigt sich in der geringeren Varianz der Analystenschätzungen bezüglich des Gewinns pro Aktie eines Unternehmens, was als ein Indikator für eine effektivere Kapitalmarktkommunikation angesehen werden kann.

Zugleich wirkt sich diese relativ generalistische Erfahrung - und damit ein Weniger an spezialisierter Finanzerfahrung - nicht negativ auf die Ausübung traditioneller CFO-Aufgaben aus. So finden wir keine Indizien dafür, dass etwa ein Mehr an generellen Management-Erfahrungen mit einer geringeren Qualität der Rechnungslegung einhergeht - in unserer Studie gemessen durch "restatements & material weaknesses". Sowohl "restatements", also die Neuerstellung von Vorjahresabschlüssen aufgrund von Fehlern, als auch "material weaknesses", verstanden als Schwächen bei internen Kontrollmechanismen, werden als Indikatoren für eine geringere Qualität in der Rechnungslegung angesehen und müssen nach US-amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften deklariert werden. Berücksichtigen wir nur den Umfang an genereller Management-Erfahrung eines CFOs - also die Anzahl der Jahre, die ein CFO in allgemeinen Geschäftsführungspositionen verbracht hat - finden wir sogar einen signifikant positiven Effekt auf die Qualität der Rechnungslegung.

Die Zusammenarbeit mit dem CEO spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg eines CFOs.

Zusammenspiel von CFO- und CEO-Erfahrung

CFOs agieren nicht in einem sozialen Vakuum. Vielmehr stimmen sie wichtige Entscheidungen in der Regel mit ihren Vorstandskolleginnen und -kollegen ab. Mit Blick auf die stärkere Strategieorientierung der CFOs erscheint insbesondere die Zusammenarbeit mit dem CEO von Bedeutung, da die Strategie und Repräsentation des Unternehmens - auch gegenüber dem Kapitalmarkt - wesentliche Bestandteile des CEO-Aufgabenbereiches sind.

Interessanterweise ist die Frage nach der Interaktion zwischen CFO und CEO von der Wissenschaft bisher eher randständig behandelt worden. Es gibt nur recht wenige Veröffentlichungen zum CFO-CEO-Duo - und wenn, dann dominiert hier eine auf das Machtverhältnis zwischen CEO und CFO fokussierte Sichtweise. So finden beispielsweise Feng, Ge, Luo und Shevlin (2011), dass mächtigere CEOs mit aktienbasierten Anreiz- und Vergütungsstrukturen ihre CFOs zu Manipulationen in der Rechnungslegung drängen, um ihr persönliches Einkommen zu maximieren. Shi, Zhang und Hoskisson (2019) untersuchen die Sprache von CEOs und CFOs in Telefonkonferenzen mit Analysten und Investoren. Sie zeigen, dass CFOs die Sprache ihrer CEOs imitieren, um sich damit bei ihren CEOs einzuschmeicheln. Im Ergebnis bekommen diese CFOs eine höhere Vergütung und haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, in das Aufsichtsgremium des Unternehmens berufen zu werden. Zugleich agieren diese CFOs allerdings weniger als kritischer Counterpart des CEOs, das heißt, sie hinterfragen seltener die strategischen Entscheidungen des CEOs und bringen auch seltener eine eigene, vom CEO möglicherweise abweichende Meinung in den Entscheidungsprozess ein. Chen, Meyer-Doyle und Shi (2018) untersuchen aus einer eher sozio-kognitiven Perspektive, inwieweit Gemeinsamkeiten und Unterschiede im regulatorischen Fokus einen Einfluss auf die Strategie des betreffenden Unternehmens haben. Die Theorie des regulatorischen Fokus besagt, dass Personen durch zwei Orientierungen charakterisiert werden können. Eine hohe Ausprägung des "Prevention Focus" bedeutet eine defensive Orientierung, die auf das Bewahren von Erreichtem und das Vermeiden von Verlusten ausgerichtet ist. In Abgrenzung davon kann der "Promotion Focus" als eine wachstumsorientierte Einstellung gesehen werden, die auf das Nutzen von Chancen und Erzielen von Gewinnen abstellt. Chen, Meyer-Doyle und Shi (2018) können mit ihrer Studie belegen, dass Unternehmen hinsichtlich ihrer Wachstumsstrategien am meisten profitieren, wenn CFO und CEO in ihren Promotion Foci weitgehend übereinstimmen. Sie finden allerdings auch, dass sich eine inkongruente Ausprägung der Promotion Foci bei CFO und CEO positiv auf die Unternehmensprofitabilität auswirkt - in ihrem Beispiel gemessen am Return on Assets (ROA).

Erfahrungen als General Manager helfen dem CFO bei strategischen Aufgaben und bei der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt.

Weitgehend unklar ist jedoch bisher, wie hoch der Beitrag der auf den Karrierewegen von CFOs und CEOs gesammelten Erfahrungen für die erfolgreiche Wahrnehmung des neuen Aufgabenportfolios eines CFOs ist. Hier setzt unsere Analyse an. Mit Blick auf die Erfüllung der traditionellen Rechnungslegungsaufgaben finden wir, dass die grundsätzlich positive Wirkung eines CFOs mit relativ ausgeprägter genereller Geschäftsführungserfahrung verstärkt wird, wenn dieser CFO mit einem CEO zusammenarbeitet, der seinerseits über relativ umfangreiche Erfahrungen in spezialisierten Finanzpositionen verfügt. Dieser CEO-Effekt ist dabei der alles dominierende Faktor. Die höchste Qualität in der Rechnungslegung lässt sich demnach mit CEOs erreichen, die eine hohe relative Finanzerfahrung mitbringen - weitgehend unabhängig vom Erfahrungsschatz des CFOs. Dies ändert sich jedoch für Unternehmen, in denen der CEO relativ umfangreiche generelle Management-Erfahrungen (und somit relativ wenig spezialisierte Finanzerfahrungen) besitzt. In diesen Fällen ist der Erfahrungsschatz des CFOs bedeutsam: Je mehr generelle Management-Erfahrungen auch er hat, desto positiver wirkt sich das auf die Qualität der Rechnungslegung aus (vergleiche Abbildung 1). Eine Erklärung für diesen zunächst überraschenden Befund könnte sein, dass ein CEO mit Finanzerfahrung nicht nur seinen CFO besser bei dessen rechnungslegungsbezogenen Kernaufgaben unterstützen und gegebenenfalls überwachen kann. Durch die Sozialisierung in Finanzpositionen hat er oder hat sie zudem tendenziell risikoaversere und regeltreuere Einstellungen entwickelt. Dies könnte wiederum die Gefahr von Bilanzmanipulationen reduzieren, da beide Manager mit spezifischen Finanzerfahrungen in der Lage sind, sich gegenseitig zu kontrollieren.

"CFOs mit größerer generalistischer Management-Erfahrung kommunizieren besser mit Analysten."

Im Gegensatz dazu finden wir bezüglich einer effektiven Kapitalmarktkommunikation - wie erwartet - ein gleichgerichtetes Zusammenspiel der Karriereerfahrungen von CFO und CEO. Im Rahmen unserer Analyse stellen wir fest, dass Unternehmen dann die effektivste Kapitalmarktkommunikation aufweisen, wenn beide Top-Manager relativ stark ausgeprägte generelle Management-Erfahrungen mitbringen (vergleiche Abbildung 1). Wir gehen davon aus, dass die Ähnlichkeit in den Erfahrungen grundsätzlich zu konsistenteren Kommunikationsmustern und letztendlich zu einer überzeugenderen Kommunikation führt. Darüber hinaus haben Manager mit ausgeprägten Geschäftsführungserfahrungen einen holistischen Blick auf die Organisation und können den unternehmensexternen Anspruchsgruppen dadurch typische gesamtunternehmensbezogene Themen wie die Strategie besser vermitteln.

Generalistische Erfahrungen wirken sich nicht negativ auf die Erfüllung traditioneller CFO-Aufgaben aus.

Schlussbetrachtung

Unsere Analysen sowohl zum direkten Einfluss des CFOs als auch zu den Auswirkungen des Zusammenspiels der Erfahrungsschätze von CFOs und CEOs lassen vermuten, dass ein "CFO-Fuchs" gegenüber einem "CFO-Igel" die bessere Besetzung darstellt - zumindest mit Blick auf die von uns gewählten Konsequenzen: der Qualität der Rechnungslegung und der Effektivität der Kapitalmarktkommunikation. Man kann gespannt sein, ob die eingangs beschriebenen Rollenveränderungen für CFOs zu grundsätzlich generalistischeren CFO-Karrieren führen und ob sich unsere Beobachtungen auch bei Unternehmen außerhalb des S&P 500 zeigen.

Um erste, vorläufige Antworten auf diese Fragen zu bekommen, haben wir flankierende Interviews zu unserer quantitativen Studie mit ausgewählten CFOs deutscher Unternehmen durchgeführt. In den Interviews wurde bestätigt, dass sich die Rolle des CFOs weiterentwickelt hat und die Interaktion zwischen CEO und CFO erfolgskritisch ist. Der CFO ist auf der einen Seite aktiv in die Strategieformulierung und auf der anderen Seite in deren Umsetzung involviert. Darüber hinaus repräsentiert er oder sie das Unternehmen zunehmend auf dem Kapitalmarkt gegenüber Analysten und Investoren.

Trotz oder gerade wegen dieser Entwicklungen in der CFO-Rolle betonten alle von uns befragten CFOs, dass zuallererst jedoch die Prozesse in der Finanzfunktion reibungslos funktionieren müssen. Ob das nachhaltig eher dem Fuchs oder dem Igel gelingen wird, konnten unsere Interviewpartner (noch) nicht beantworten.

Literatur

Agarwal et al. (2018): The CFO's Vital Role in Corporate Transformation, https://tinyurl.com/cfo-vital-role (letzter Abruf: 23.02.2020).

Chen, G./Meyer-Doyle, P./Shi, W. (2018): How CEO and CFO Regulatory Focus Interact to Shape the Firm's Corporate Strategy, in: Das, T. K. (Hrsg.): Behavioral Strategy for Competitive Advantage, Charlotte, N. C., S. 37-74.

Datta, S./Iskandar-Datta, M. (2014): Upper-Echelon Executive Human Capital and Compensation: Generalist vs Specialist Skills, in: Strategic Management Journal, 35 (12), S. 1853-1866.

Enzenhöfer, D./Reimer, M./Schäffer, U. (2019): Do CEO-CFO Duos Affect Communication to Shareholders? Working Paper, presented at the 79th Annual Meeting of the Academy of Management, Boston.

Feng, M./Ge, W./Luo, S./Shevlin, T. (2011): Why Do CFOs Become Involved in Material Accounting Manipulations?, in: Journal of Accounting and Economics, 51 (1-2), S. 21-36.

Finkelstein, S./Hambrick, D. /Cannella Jr., A. (2009): Strategic Leadership: Theory and Research on Executives, Top Management Teams, and Boards, New York.

McKinsey & Company (2018): The New CFO Mandate: Prioritize, Transform, Repeat. Survey, https://tinyurl.com/the-new-cfo-mandate (letzter Abruf: 23.02.2020).

Shi, W./Zhang, Y./Hoskisson, R. E. (2019): Examination of CEO-CFO Social Interaction Through Language Style Matching: Outcomes for the CFO and the Organization, in: Academy of Management Journal, 62 (2), S. 383-414.

Thorndike, W. (2012): The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success, Boston.

Zusammenfassung.

• Das Anforderungsprofil von CFOs hat sich verändert. Sie übernehmen heute verstärkt auch strategische Aufgaben und kommunizieren intensiver mit Investoren.

• Die vorliegende Studie hat untersucht, inwieweit eher spezialisierte oder breiter angelegte Werdegänge den Erfolg von CFOs beeinflussen.

• Die Untersuchungsergebnisse zeigen auch, wie CFO und CEO zusammenarbeiten und wie der Werdegang des CEOs zum Erfolg des CFOs beiträgt.

Biographies

Dr. David Enzenhöfer

ist Strategieberater bei Horn & Company, München, und war zuvor wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Management und Controlling (IMC) der WHU - Otto Beisheim School of Management, Vallendar.

E-Mail: david.enzenhoefer@whu.edu

Prof. Dr. Marko Reimer

ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU - Otto Beisheim School of Management, Vallendar.

E-Mail: marko.reimer@whu.edu