Redesign des Controllings bei BNP Paribas

Banken sind in einem außergewöhnlichen Marktumfeld zunehmend gefordert, die Effektivität und Effizienz ihres Controllings zu steigern. Doch wie können sie die Prozesse und die Aufbauorganisation im Controlling optimieren? BNP Paribas hat für die Steuerung eines Geschäftsbereiches ein Konzept entwickelt, das sich auch auf andere Kreditinstitute übertragen lässt.

Neue Wettbewerber und Regulierungen sowie stagnierende Erträge und hoher Kostendruck in der Finanzbranche stellen Banken regelmäßig vor die Herausforderung, das Controlling effektiver und effizienter zu gestalten. Um effektiv zu sein, muss das Bankcontrolling die "richtigen" Prozesse durchführen, damit es das Management der Bank bestmöglich dabei unterstützen kann, die Unternehmensziele zu erreichen. Effizient ist es, wenn Prozesse "richtig" durchgeführt werden, sodass Kosten, Zeit und Qualität im vorgegebenen Rahmen liegen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, wie Leistungen des Bankcontrollings gemessen und gesteigert werden können. Dies gilt auch für das Controlling bei BNP Paribas, da die Bankengruppe wirkungsvolle und kostengünstige Strukturen im Finanzbereich schaffen muss. Die Bank entschied sich daher im Frühjahr 2019 für eine Neuausrichtung des Controllings im Geschäftsbereich für die drei Marken Consorsbank, DAB BNP Paribas und BNP Paribas Wealth Management - Private Banking. Hierzu unterzog sie das Controlling zunächst einer detaillierten Analyse und Bewertung. Ausgehend davon entwickelte sie Instrumente zur Steuerung von Controlling-Leistungen sowie ein Zielbild für die Neuorganisation des Bankcontrollings in dem Geschäftsbereich.

Prozessorientierung im Bankcontrolling

Für eine erfolgreiche Banksteuerung sind vor allem die Abläufe im Controlling entscheidend. Prozessorientierung ist daher ein wesentlicher Hebel zur Leistungssteigerung im Bankcontrolling. Für eine strukturierte Erfassung und Neuausrichtung ihrer Controlling-Prozesse können Banken das Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements (vergleiche Gleich/Grönke/Schmidt 2016, S. 125 ff.) anwenden und Referenzmodelle wie das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) heranziehen (vergleiche IGC 2017, S. 18 ff.). Dadurch kann eine Bank mit dem Redesign ihrer Prozesse deutlich schneller starten als bei der Entwicklung eines eigenen Modells. Zudem versetzt es sie in die Lage, später ein Benchmarking der Controlling-Prozesse durchzuführen. Solche generischen Modelle können jedoch nicht unverändert übernommen werden, sondern müssen an Spezifika der Bankenbranche sowie unternehmensindividuelle Gegebenheiten angepasst werden. Nach den Grundsätzen ertragsorientierter Banksteuerung ist das zum Beispiel das Bilanzstruktur-Management oder der Dualismus von Bankleistungen (vergleiche Schierenbeck/Lister/Kirmße 2014, S. 5 ff.).

Für die Bewertung und Steuerung ihrer Controlling-Leistungen können Banken Key Performance Indicators (KPIs) einsetzen und Soll-Ist-Vergleiche anstellen. Dadurch lassen sich Optimierungsbedarfe identifizieren, die durch Prozessverbesserungen geschlossen werden können. Hierfür kommen neben Aktivitäten der Standardisierung und Zentralisierung insbesondere Digitalisierungsinitiativen infrage (vergleiche dazu Nobach 2019, S. 252 ff.).

Prozessanalyse bei BNP Paribas

Bei BNP Paribas ist das Controlling für die Marken Consorsbank, DAB BNP Paribas und BNP Paribas Wealth Management - Private Banking in die Bereiche "Management Accounting" und "Business Partnering" untergliedert. Für die Prozessanalyse wurde ein Projekt-Team eingesetzt, das die Abläufe zunächst nach dem IGC-Prozessmodell strukturiert erfasste und dokumentierte. Hierzu hat das Team Interviews und Workshops mit den Führungskräften durchgeführt sowie die Tätigkeiten in den Controller-Teams abgefragt. Anschließend wurde der prozessspezifische Personaleinsatz auf Basis von Full Time Equivalents (FTE) bewertet (mehr dazu im Methodik-Kasten auf S. 58).

Die Untersuchung ergab, dass bereichsübergreifend 205 Einzelaktivitäten im Controlling ablaufen, die zu zehn Kernprozessen verdichtet werden können. Dabei stimmen die Prozesse in den Bereichen "Management Accounting" und "Business Partnering" inhaltlich in weiten Teilen mit den Prozessen des IGC-Modells überein, lassen sich diesen jedoch nicht überschneidungsfrei zuordnen (vergleiche Abbildung 1). Es wurden daher Modellanpassungen für die Entwicklung der Soll-Prozesse nötig, um später aussagekräftige Vergleiche der Controlling-Prozesse zu ermöglichen. Das nach dem Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements im zweiten Schritt vorgesehene "Mapping" war insofern eine wichtige Grundlage für die Neuausrichtung der Controlling-Prozesse bei BNP Paribas.

Mit Blick darauf wurde auch untersucht, wie viel Personal die Controlling-Bereiche für die Kernprozesse einsetzen. Danach laufen vier Prozesse im "Management Accounting" und sechs Prozesse im "Business Partnering" ab, der Personaleinsatz der beiden Bereiche ist mit einem FTE-Anteil von 48 Prozent beziehungsweise 52 Prozent jedoch annähernd gleich. Überdies binden Planungs- und Reporting-Aktivitäten derzeit mehr als die Hälfte der Personalressourcen.

Zudem zeigte die Analyse, dass es sich bei den Prozessen im "Management Accounting" im Wesentlichen um übergeordnete Aufgaben handelt, die stark von den Anforderungen des Konzern-Controllings abhängen. Diese Leistungen sollen daher auch weiterhin zentral erbracht werden. Die Prozesse im "Business Partnering" zeichnen sich hingegen durch ihre Nähe zum operativen Geschäft aus und orientieren sich vorrangig an den lokalen Management-Anforderungen der Markt- und Funktionsbereiche. Ziel dieser Prozesse ist es, das Management der Bank aktiv bei Entscheidungen zur Steuerung des operativen Geschäfts zu unterstützen. Die Kapazitäten hierfür sollen künftig ausgebaut werden, da die Rolle des Controllers als Partner des Managements zunehmend bedeutsamer wird (vergleiche Nobach/Immel 2017, S. 79).

Prozessoptimierung bei BNP Paribas

Nach Analyse der Ist-Prozesse konnte das Projekt-Team der Bank einige Monate später mit der Optimierung der Controlling-Prozesse des Geschäftsbereiches beginnen. Hierzu gehört neben der Entwicklung eines Soll-Prozessmodells vor allem auch die Messung und Steuerung der Prozesse.

Einführung eines Soll-Prozessmodells

Ausgehend von dem Mapping der Ist-Prozesse wurde ein bankspezifisches Prozessmodell entwickelt. Die in dem Modell beschriebenen Controlling-Prozesse folgen mit Ausnahme der Prozesse "Investitionscontrolling" und "Risikocontrolling" dem IGC-Prozessmodell. Die Steuerung von Investitionen ist für den betrachteten Geschäftsbereich eher von nachrangiger Bedeutung. Sie wurde deshalb dem Aufgabenbereich des Projektcontrollings zugeordnet. Das Risikocontrolling wird bei BNP Paribas durch ein zentrales Risikomanagement ausgeführt und stellt daher ebenfalls keinen separaten Hauptprozess auf Bereichsebene dar. Um bankspezifische Besonderheiten abzubilden, wurden jedoch noch weitere Hauptprozesse definiert. Dabei handelt es sich zum einen um zusätzliche Kontrollprozesse (zum Beispiel Kontenabstimmung und Compliance-Prüfung) und zum anderen um Prozesse des Funktions-Controllings (IT, Personal und Marketing). Die modellierten Soll-Prozesse wurden anschließend in einem einheitlichen Format beschrieben und bilden die Grundlage für spätere Optimierungen im Controlling.

Dokumentation der Controlling-Prozesse

Für die Prozessdokumentation wurde eine standardisierte Prozesslandkarte konzipiert, die alle relevanten Parameter und Teilprozesse des Hauptprozesses enthält (vergleiche Abbildung 2 beispielhaft für den Hauptprozess "Management Reporting"). Dabei werden zunächst der Start und das Ende des Prozesses festgelegt. So beginnt zum Beispiel der Prozess "Management Reporting", sobald die Datengrundlagen für die Reports aus der Kostenrechnung beziehungsweise dem Monatsabschluss verfügbar sind. Das Prozessende richtet sich unter anderem nach konzernspezifischen Deadlines und ist dann erreicht, wenn die jeweiligen Reports abgestimmt und freigegeben sind. Neben der Durchlaufzeit werden für jeden Prozess der Input und die Informationslieferanten sowie der Output und die Informationsempfänger angegeben. Für das Management Reporting kommt der Input aus den Datensätzen der bankspezifischen IT-Systeme und aus vorgelagerten Berichten, die andere Abteilungen wie beispielsweise Accounting und Treasury zuliefern. Den Output bilden die erstellten Reports (zum Beispiel Bankergebnis nach Kundensegmenten), die das Controlling an individuelle Empfänger versendet. Überdies informiert die Prozesslandkarte über die erforderlichen IT-Ressourcen und Personalkapazitäten sowie über die zur Leistungsmessung eingesetzten Kennzahlen.

Die Teilprozesse wurden ebenfalls aus dem IGC-Modell abgeleitet und um bankspezifische Abläufe (zum Beispiel Ermittlung risikogewichteter Aktiva, Reporting an Bundesbank und BaFin) ergänzt. Dabei fand nochmals eine Überprüfung der 205 Einzelaktivitäten hinsichtlich Notwendigkeit und möglicher Doppelausführungen statt, um eine eindeutige Prozesszuordnung zu gewährleisten. Zudem wurden die Verantwortlichkeiten der Controlling-Teams "Management Accounting (MA)" und "Business Partnering (BP)" für die Teilprozesse geregelt. Dadurch konnten die Controlling-Prozesse bei BNP Paribas vollständig auf allen Leistungsebenen abgebildet werden. So wurde ein einheitliches Prozessverständnis etabliert und die Basis für eine klare Prozesskommunikation geschaffen. Überdies können die Prozesslandkarten als Grundlage für detaillierte Dokumentationen im Prozess-Management-System nach BPMN 2.0 dienen.

Messung und Steuerung der Controlling-Prozesse

Controlling-Leistungen werden bei BNP Paribas über eigens entwickelte Prozess-Scorecards gemessen. Hierfür hat der verantwortliche CFO zunächst Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele für die Prozesse definiert und anschließend KPIs für die Messung der Zielerreichung festgelegt. Bei der Auswahl der KPIs wurde vor allem darauf geachtet, dass damit Vergleiche angestellt und die Einhaltung von Konzernvorgaben überprüft werden können. Abbildung 3 zeigt die Struktur der Prozess-Scorecards bei BNP Paribas, wiederum am Beispiel des Hauptprozesses "Management Reporting".

Die Kennzahlen für die Leistungsmessung sind in einem Handbuch ausführlich beschrieben. Es finden sich dort zum Beispiel Ausführungen zur Berechnung, zu Datenquellen und zu Interpretationen. Die Plan- beziehungsweise Zielwerte für die KPIs leiten sich aus internen Vorgaben bei BNP Paribas (zum Beispiel Reporting Deadlines) oder externen Benchmarks (zum Beispiel durchschnittliche FTE für den Prozess) ab. Über Plan-Ist-Vergleiche werden Leistungslücken (GAPs) identifiziert, die durch Optimierungsmaßnahmen geschlossen werden müssen. Die Prozessziele wurden in die Zielvereinbarungen der Prozessverantwortlichen aufgenommen. Dadurch werden konkrete Anreize für die Verbesserung der Abläufe im Bankcontrolling gesetzt (zum Beispiel in Form von Bonuszahlungen für erreichte Prozessziele).

Steigerung der Prozesseffektivität und -effizienz

Zur Prozessoptimierung setzt BNP Paribas vor allem auf Standardisierung und Automatisierung sowie Maßnahmen der Zentralisierung. Mittels Robotic Process Automation (RPA) lassen sich repetitive Controlling-Tätigkeiten mit hohem manuellen Aufwand optimieren (vergleiche Langemann 2019, S. 17). BNP Paribas wendet RPA an, um einerseits Prozessdurchlaufzeiten und Fehlerquoten zu reduzieren und andererseits Kosteneinsparungen zu realisieren (zum Beispiel durch Automatisierung von Datenübernahmen aus SAP in bankspezifische Berichts-Tools). Für eine Zentralisierung von Controlling-Aktivitäten eignen sich Shared Service Center (SSC) als separate Organisationseinheiten, um transaktionale oder wissensorientierte Tätigkeiten zu bündeln (vergleiche Kempkes et al. 2019, S. 98 ff.). BNP Paribas nutzt das SSC-Konzept, um bestimmte Tätigkeiten im Management Reporting in einer Reporting Factory zu bündeln. Zu den Kernaufgaben der Reporting Factory zählen die Datensammlung und -aufbereitung sowie die Erzeugung und Bereitstellung der Berichte. Dies steigert die Effizienz im Reporting und setzt Ressourcen frei, die im Hauptprozess "Business Partnering" eingesetzt werden können, um das Management effektiver bei der Steuerung des Geschäfts zu unterstützen.

Redesign der Controlling-Organisation

Die Analyse und Optimierung der Controlling-Prozesse lieferte auch wichtige Erkenntnisse für eine Weiterentwicklung der Controlling-Organisation. Abbildung 4 zeigt ein mögliches Zielbild, wie die Bereiche "Management Accounting" und "Business Partnering" neu organisiert werden können. Es wird derzeit bei BNP Paribas diskutiert und konkretisiert.

Danach sind die übergreifenden Aufgaben des "Management Accountings" mit den bislang im "Business Partnering" erbrachten Leistungen der Reporting Factory in einem zentralen Controlling-Bereich zusammengefasst. Dieses Team soll zum einen die Anfragen des Bereichs- und Konzern-Controllings der BNP Paribas Gruppe bedienen und zum anderen die Koordination und Integration von Controlling-Themen innerhalb des Geschäftsbereiches übernehmen, wie zum Beispiel die Abstimmung zwischen den Markt- und Funktionsbereichen im Budget-Management.

Für das "Business Partnering" werden dezentrale Controlling-Bereiche beziehungsweise Controller-Stellen geschaffen, um einerseits das Kunden- und Marktverständnis im Controlling zu erhöhen und andererseits ein Funktions-Controlling zu etablieren. Dies ist für Banken mit einer marktorientierten dualen Strukturorganisation von besonderer Bedeutung.

Die Weisungsbeziehungen regelt ein Dotted-Line-Ansatz. Danach sind die dezentralen Controlling-Einheiten hierarchisch den Markt- beziehungsweise Funktionsbereichen unterstellt, um die Zusammenarbeit mit den Linienverantwortlichen zu optimieren. Zudem existiert eine fachliche Berichtslinie der dezentralen Bereiche an das zentrale Controlling, sodass eine einheitliche Controlling Governance sichergestellt ist.

Schlussbetrachtung

Das bei BNP Paribas entwickelte Konzept ermöglicht eine strukturierte Analyse und Steuerung der Leistungen des Bankcontrollings. Zudem versetzt es Banken in die Lage, standardisierbare Prozesse zu identifizieren und zu automatisieren, um Controller-Kapazitäten für den Ausbau des Business Partnerings freizusetzen. Die angespannte Marktsituation und die Digitalisierung stellen das Controlling dabei vor die Herausforderung, die Wertorientierung in der Banksteuerung weiter voranzutreiben und das Finanzdatenmanagement zu professionalisieren. Entscheidend für den Erfolg einer Neuausrichtung des Bankcontrollings sind daher vor allem die aktive Einbindung der Mitarbeiter im Controlling sowie ein gutes Change Management.

Literatur

Gleich, R./Grönke, K./Schmidt, H. (2016): Prozessmanagement im Controllerbereich, in: Becker, W./Ulrich, P. (Hrsg.): Handbuch Controlling, Wiesbaden, S. 123-137. www.springerprofessional.de/link/11599380

International Group of Controlling (2017): Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen, 2. Auflage, Freiburg, München, Stuttgart.

Kempkes, J. A./Suprano, F./Tebbe, L./Wömpener, A. (2019): Finance Factory. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Finanzorganisation, in: Zeitschrift Führung und Organisation, 88 (2), S. 98-104.

Langmann, C. (2019): Digitalisierung im Controlling, Wiesbaden. www.springerprofessional.de/link/16388740

Nobach, K. (2019): Bedeutung der Digitalisierung für das Controlling und den Controller, in: Ulrich, P./Baltzer, B. (Hrsg.): Wertschöpfung in der Betriebswirtschaftslehre - Festschrift für Prof. Dr. habil. Wolfgang Becker zum 65. Geburtstag, Wiesbaden, S. 247-269. www.springerprofessional.de/link/16140936

Nobach, K./Immel, C. (2017): Vom Controller zum Business- Partner bei Bosch, in: Controlling & Management Review, 61 (3), S. 78-85. www.springerprofessional.de/link/12209730

Schierenbeck, H./Lister, M./Kirmße, S. (2014): Ertragsorientiertes Bankmanagement. Band 1: Messung von Rentabilität und Risiko im Bankgeschäft, 9. Auflage, Wiesbaden. www.springerprofessional.de/link/4532336

Zusammenfassung .

• Bei BNP Paribas wurde ein Konzept entwickelt, um die Prozesse und Organisationsstrukturen im Bankcontrolling effektiver und effizienter zu gestalten.

• In dem Beitrag wird dargestellt, wie Banken die Leistungen ihres Controllings mithilfe des Prozessmodells der IGC, Prozesslandkarten und Prozess-Scorecards strukturiert analysieren, bewerten und steigern können.

• Aus der Analyse und Optimierung der Controlling-Prozesse bei BNP Paribas lassen sich auch wichtige Schlüsse für eine mögliche Weiterentwicklung der Aufbauorganisation des Bankcontrollings ziehen.

Methodik der Neuausrichtung des Bankcontrollings bei BNP Paribas.

Das Redesign des Bankcontrollings bei BNP Paribas erfolgte nach dem Konzept des Prozessorientierten Performance Measurements. Danach werden Prozesse in fünf Schritten kategorisiert (Segmenting), aufgenommen (Mapping), gemessen (Measuring), bewertet (Evaluation) und verbessert (Improving). Zur Segmentierung der bankspezifischen Controlling-Prozesse wurde das Referenzprozessmodell der International Group of Controlling (IGC) herangezogen, das zehn Hauptprozesse und funktionsbezogene Querschnittsprozesse unterscheidet, die jeweils in Teilprozesse und Einzelaktivitäten untergliedert werden. Die Prozessaufnahme fand in einem mehrstufigen Verfahren statt. Zunächst wurden die Führungskräfte im Controlling mithilfe eines standardisierten Fragebogens zu den derzeitigen Hauptprozessen befragt. Dabei wurden die Start- und Endzeitpunkte sowie die Prozessmerkmale nach dem SIPOC-Prinzip (Supplier, Input, Prozess, Output, Customer) erhoben. Zudem wurden weitere Prozessparameter aufgenommen, die aus dem Qualitäts-Management-System nach ISO 9001:2015-11 (zum Beispiel Prozessverantwortliche) und anderen internen Vorgaben bei BNP Paribas (zum Beispiel Richtlinien und Controlling-Standards) resultieren. Anschließend wurden die Ist-Hauptprozesse dokumentiert und die dafür notwendigen Personalkapazitäten auf Basis von Full Time Equivalents (FTE) bestimmt. Die FTE- Ermittlung erfolgte durch Expertenschätzungen, die über die Personalbemessungsmethode validiert wurden (FTE-Bedarf ist gleich Prozessmenge einer Periode mal Prozessausführungszeit durch Periodenarbeitszeit pro Arbeitskraft). Parallel zur Hauptprozessanalyse wurden in analoger Vorgehensweise die Einzelaktivitäten im Controlling untersucht. Mithilfe eines standardisierten Excel-Formulars konnten insgesamt 205 Controlling-Tätigkeiten identifiziert und dokumentiert werden. Im nächsten Schritt wurden die Einzelaktivitäten zu Teilprozessen zusammengefasst und die Teilprozesse den Hauptprozessen zugeordnet. Ausgehend davon wurden Soll-Prozesse definiert und in Prozesslandkarten beschrieben. Für die Leistungsmessung der Controlling-Prozesse bei BNP Paribas wurden Kennzahlen festgelegt und Prozess-Scorecards konzipiert. Zur Optimierung der Prozesse und Strukturen im Bankcontrolling wurden schließlich Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet und ein mögliches Zielbild für eine neue Aufbauorganisation entworfen.

Biographies

Prof. Dr. Kai Nobach

ist Professor für Controlling und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm und freiberuflicher Unternehmensberater. E-Mail: kai.nobach@th-nuernberg.de

Daniel Ebert

ist Project & Process Manager im Geschäftsbereich BNP Paribas Wealth Management - Private Banking, BNP Paribas S.A. Niederlassung Deutschland, Nürnberg. E-Mail: daniel.ebert@bnpparibas.com