Spätestens wenn das Geschäft plötzlich stillsteht, zeigt sich, warum ein junges, digitales Unternehmen aus der Reisebranche Controlling braucht. Ein Rückblick auf ein außergewöhnliches Jahr 2020 zeigt Controlling als steten Begleiter über alle Unternehmensbereiche hinweg.
2020 war mein erstes Jahr als leitender Controller bei Omio. Für meine neue Position hatte ich mir viel vorgenommen. Dass sich das Jahr dann aber so entwickeln würde, damit haben bestimmt nicht nur ich, sondern wohl die meisten Controller über alle Branchen hinweg nicht gerechnet. Dabei ist die Reisebranche sicherlich eine von der Krise besonders betroffene. Seit 2013 ermöglicht Omio (zu Beginn "GoEuro") Reisenden aus aller Welt, über eine Online-Plattform oder eine App die vielen möglichen Verbindungen von über 1.000 Anbietern zu Zielen in Europa, den USA und Kanada zu recherchieren und zu buchen. Der Kurs steht ganz klar auf Wachstum.
Bei meiner nachfolgenden ganz subjektiven Chronik für 2020 fokussiere ich mich auf drei Elemente: erstens auf die Rolle, die das Controlling und seine Instrumente bei der Navigation durch das Jahr gespielt hat, zweitens, welche Besonderheiten sich aufgrund des digitalen Geschäftsmodells von Omio und dessen steiler Wachstumskurve ergaben, und drittens, wie sich das alles auf Controller und andere Teams auf persönlicher Ebene ausgewirkt hat (vergleiche für einen Überblick der Highlights im Jahresverlauf Abbildung 1).
Januar - Erste Anzeichen einer möglichen Krise
Auch oder gerade als Wachstumsunternehmen nutzt Omio als digitales Unternehmen eine regelmäßige Budgetplanung, um die vorhandenen Ressourcen bestmöglich und koordiniert einzusetzen. In einem festen, einmaligen, jährlichen Rhythmus, wie ihn reifere Unternehmen häufig verwenden, ist Omio allerdings noch nicht angekommen. So werden auch noch im Januar 2020 Adjustierungen am Budget für das laufende Jahr vorgenommen. Dass das Jahr schon begonnen hat, ist dabei nachrangig. Im Vordergrund stehen der Austausch zwischen den beteiligten operativen Bereichen zu geplanten Maßnahmen und Wachstumserwartungen sowie die gleichermaßen ambitionierte Personalplanung.
Bereits im Januar zeigt sich ein weiterer Nutzen der Planung. Die Abweichungsanalyse, ein weiterer Klassiker des Controllings, hilft bei der Positionsbestimmung. Während das Geschäft innerhalb Europas seinen erwarteten Gang nimmt, zeichnet sich schon im laufenden Monat ab, dass weniger Reisende als üblich aus China in Europa ankommen werden. Es ist zwar nur eine Abweichung im niedrigen, einstelligen Prozentbereich, aber Grund genug für den Vertriebs-Controller, bei seinen Kontakten vor Ort in Asien nachzufragen, was dahintersteckt. So kommt erstmals die Virusvariante SARS-CoV-2 auf unseren Radar, die zu diesem Zeitpunkt den Reiseverkehr in China aber bereits wesentlich beeinträchtigt.
Gern nutze ich dieses Beispiel, um anderen Controllern zu verdeutlichen, wie relevant es ist, auch schwache Signale (vergleiche Ansoff 1981) im Monatsbericht zu integrieren. Dabei geht es nicht darum, kleinste Abweichungen im Nachkommabereich aufzudröseln, sondern Beobachtungen aus verschiedenen Bereichen einzubringen, selbst wenn diese zunächst nur einen kleinen Teil des Geschäfts betreffen. Zwar laufen viele solcher mühevoll zusammengebrachten Kommentare ins Leere und nicht immer führen sie zu einer unmittelbaren Handlung des Managements. Im Sinne einer strategischen Früherkennung ist der Nutzen, sobald er dann eintritt, allerdings dafür umso größer.
In digitalen Unternehmen trifft Controlling auf flexibles Geschäft mit umfangreicher Datenbasis zur Steuerung.
Februar - Zeit für die Glaskugel
Die Erkenntnisse aus Januar geben Anstoß für Überlegungen zu Szenarien (vergleiche Chandler 1962). Es stehen drei Szenarien zur Diskussion: ein positives Szenario (die Auswirkungen bleiben im Wesentlichen auf China beschränkt), ein Trendszenario (auch andere Länder werden betroffen sein) und ein negatives Extremszenario (es kommt zu einer globalen Pandemie).
Die Diskussion ist dabei zweigeteilt. Im ersten Teil analysieren wir die Auswirkungen des jeweiligen Szenarios auf Umsätze und Deckungsbeiträge, wobei es dabei nicht auf viele Details ankommt. So lassen sich aus unserer Datenbasis schnell die nötigen Segmente und Schnitte bilden. Dies gibt Raum für den wesentlichen und auch wichtigeren zweiten Teil der Diskussion, die Identifikation von Maßnahmen beziehungsweise Gegenmaßnahmen.
März - Sofortmaßnahmen müssen her
Reisebeschränkungen legen das Geschäft nun schon fast vollständig lahm. Im digitalen Umfeld sind die operativen Kosten aber äußerst flexibel, sodass sich schnell gegensteuern lässt. Insbesondere Marketing-Aktivitäten werden in kürzester Zeit zurückgefahren.
Des Weiteren meldet Omio für den Großteil der Belegschaft Kurzarbeit an, wodurch sehr schnell Personalkosten eingespart werden können. In dieser außergewöhnlichen Situation gilt es, häufig und so offen wie möglich mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Viele zeigen in der Folge Verständnis für die Maßnahme.
Um das Pandemie-Risiko im Unternehmen zu minimieren, setzt Omio für seine Mitarbeiter auf Remote Work ("Arbeiten von überall"). Berechtigungs- und Zugangslösungen werden für diverse Anforderungsgruppen ausgerollt, zum Beispiel Zugänge bis hin zu Finanzdaten für Controller oder für Callcenter-Mitarbeiter, die eine Vielzahl spezieller Programme bedienen müssen. Digitales Arbeiten macht es möglich.
April - Stabilisierung ist das Ziel
Jede Kostenposition wird jetzt von Controlling und Management geprüft. Verträge werden gekündigt oder neu terminiert. "Manage to Cash" wird als Devise ausgerufen, denn es gilt, den Fokus von der sonst vorherrschenden Gewinn-und-Verlustrechnung auf den Cashflow zu lenken. Auszahlungen zu minimieren ist jetzt das Ziel.
Innovation und Unternehmensentwicklung sind in von der Krise hart getroffenen Branchen fortzuführen.
Operativ schlagen Stornierungen von Reisen hart zu Buche. Nein, es ist kein Vorzeichenfehler, sondern die Umsätze sind tatsächlich kurzfristig negativ. Die notwendige Koordination und bereichsübergreifende Steuerung der laufenden Buchungs- und Stornierungsvorgänge erfolgt mittels des vom Controlling geleiteten Sales-und-Operations-Planning-Prozesses. So werden im wöchentlichen Rhythmus Entscheidungen zur Kommunikation und Priorisierung getroffen.
Auch die Prüfer haben Fragen, zum Beispiel, wie es um den Going Concern des Unternehmens angesichts der Krisensituation steht. Als Wachstumsunternehmen hatte Omio für 2020 auch operativ einige Investitionen geplant, die nun zunächst aufgeschoben werden. Wir arbeiten heraus, wie die bereits getroffenen Maßnahmen dafür sorgen, dass die vorhandene Finanzierung sogar länger als ursprünglich geplant reichen wird.
Mai - Finanzierung sichern
Waren die Controller in den vergangenen Monaten noch sehr stark in operative Themen der Geschäftsbereiche involviert, drängen nun verstärkt Themen des Finanzbereichs in den Vordergrund. Ende 2019 wurden die International Financial Reporting Standards (IFRS) eingeführt. In diesem Mai steht nun zum ersten Mal ein Quartalsbericht auf dieser Zahlenbasis an. Das Controlling unterstützt das Accounting bei einer Vielzahl von Fragen, die durch die Neuerung aufkommen, beispielsweise zur Umsatzabgrenzung und -realisierung.
Gemeinsam mit dem Treasury wird auch aktiv an Maßnahmen für das Working Capital gearbeitet. Neben Aufbereitung der jüngsten Entwicklungen sind aktuelle Prognosen sowie die Unterstützung bei der Entwicklung alternativer Finanzierungslösungen, zum Beispiel über Bankgarantien, gefragt.
Schließlich wird der Blick auch noch langfristiger. Das Team überarbeitet die Mittelfristplanung, die als Basis für eine weitere Finanzierungsrunde dient. Diese wird schließlich im August 2020 mit bestehenden und neuen Investoren über ein Volumen von 100 Millionen US-Dollar abgeschlossen werden.
Juni - Kundenorientierung als Maxime
Es tut sich etwas. Mit Lockerungen der Reisebeschränkungen steigen auch die Kundenaktivitäten wieder. Wir reaktivieren den täglichen, rollierenden Umsatz-Forecast, um unter anderem die Aussteuerung von digitalen Marketing-Kampagnen und die Planung von Kapazitäten in unseren Callcentern zu unterstützen.
"Wir integrieren den Net Promoter Score als zentrale Kennzahl in Steuerungsprozessen, um bestmögliche Kundenorientierung zu leben."
Darüber hinaus integrieren wir den Net Promoter Score als zentrale Kennzahl in Steuerungsprozessen, um bestmögliche Kundenorientierung zu leben. Es wird zu verschiedenen Zeitpunkten, zum Beispiel nach der Buchung und nach Ende der Reise, gefragt, inwiefern der Kunde unsere Dienstleistung weiterempfehlen würde. Da jeder schnell zu einer subjektiven Einschätzung kommt, wenn es um Reiseverhalten und -bedürfnisse geht, hilft dieser datenbasierte Ansatz, Objektivität einzubringen und damit ein Stück weit Rationalität zu sichern.
Um dabei jedoch nicht den Blick auf die Wirtschaftlichkeit zu verlieren, wird weiter in die Verfeinerung der Deckungsbeitragsrechnung investiert. Gemeinsam mit dem Business Intelligence Team arbeitet das Controlling daran, weitere Business Rules im Data Warehouse zu hinterlegen. So können jetzt beispielsweise die Kosten, die im Callcenter durch Kundenkontakte entstehen, möglichst verursachungsgerecht hinterlegt werden.
Juli - Strukturen anpassen
Seit März sind die Mitarbeiter von Omio in Kurzarbeit. Als Folge muss die Personalplanung angegangen werden. Das Controlling arbeitet hierzu eng mit dem HR-Bereich zusammen.
Da die Strukturen bei Omio sehr flexibel gehalten sind, lassen sich Veränderungen schnell umsetzen. Eine davon ist, den Controlling-Bereich mit dem Data Science and Insights Team zusammenzuführen. Die beiden Teams haben bereits regelmäßig zusammengearbeitet. Durch die Zusammenführung wird die gemeinsame Arbeit an den Informations- und Entscheidungsstrukturen des Unternehmens nochmals gestärkt.
Auch die Anpassung der Datenstrukturen steht auf der Agenda. Denn immer mehr Informationen aus der Business Intelligence werden auch für Finanzberichte verwendet. Deshalb wird damit begonnen, betroffene Daten in eine sogenannte Ledger-Struktur zu bringen, die, ähnlich den Büchern im Accounting, Veränderungen jederzeit nachvollziehbar und rekonstruierbar macht. Das sind Anforderungen, die für Prüfungen wesentlich sind, auf die bei rein operativ verwendeten Daten sonst aber oft verzichtet werden kann. Controller tragen hier die erforderlichen Informationen und relevanten Definitionen zusammen, die in die Ledger-Struktur einfließen sollen.
Remote Working ist für Controlling durch einfache Lösungen schnell und gut umzusetzen.
August - Planung 2021 beginnt
Die Vorbereitung der Budgetplanung für 2021 startet. Dabei nehmen wir angesichts des weiterhin sehr unsicheren Marktumfeldes von Beginn an zwei Planungen vor. Zum einen werden aus der Mittelfristplanung abgeleitete Ziele als Basisfall angenommen, zum anderen definiert ein weiteres Krisenszenario ein negatives Umfeld. Für beide Planungen sind alle Bereiche gefragt, treiberbasiert Inputs und Outputs auszuarbeiten. Bei wesentlichen Änderungen sind Maßnahmen vorzusehen und entsprechende Ressourcen einzuplanen.
Die Umsetzung von Maßnahmen beziehungsweise die Entwicklung neuer Lösungen steuert Omio, wie mittlerweile viele Unternehmen insbesondere im digitalen Umfeld, über Objectives and Key Results (OKRs) (vergleiche Lihl/Mahlendorf/Schmoltzi 2019). Auch hier sind Controller und Analysten mit eingebunden, denn die im Unternehmen transparent kommunizierten Objectives sind mit Key Results zu unterlegen, die messbar sind. So kommt es im vierteljährlichen Zyklus von OKRs, so auch im August, zu Diskussionen um die adäquaten KPIs, Definitionen und Datenquellen.
"Angesichts des weiterhin sehr unsicheren Marktumfeldes nehmen wir für 2021 von Beginn an zwei Planungen vor."
Ein Objective, bei dem die Controller neuerdings stark involviert sind, ist die Aktivierung selbst erstellter Software. Mit der Einführung von IFRS wurde auch erstmalig eigene Software-Entwicklung identifiziert, die gemäß IAS 38 in der Bilanz aktivierbar ist. An der Schnittstelle zwischen Accounting und Tech-Bereichen sorgt der zuständige Controller dafür, dass die Projekte und eingesetzten Ressourcen strukturiert erfasst werden. Im August bleibt allerdings nur festzustellen, dass angesichts der turbulenten vergangenen Monate kaum neue Projekte angegangen werden konnten.
September - Budgets im Abschwung
Nach der kurzen Erholungsphase der Reisebranche im Sommer zeichnet sich im September bereits wieder ein Abschwung ab. Deshalb wird das Budget 2021 voll im Zero-Base-Budgeting-Ansatz erstellt, das heißt, keine Position wird ohne Weiteres fortgeschrieben, jede geplante Ausgabe gilt es zu begründen (vergleiche Weber, Schäffer 2020).
Da weiterhin keine gemeinsamen Meetings im Büro vorgesehen sind, werden die wesentlichen, für die Budgetierung notwendigen Dateien über kollaborative Software wie zum Beispiel Google Suite gestaltet. So kann die Planung simultan vorgenommen werden, und beispielsweise in Konferenzschaltungen unmittelbar, gezielt und konkret über die Auswirkungen von Änderungen bei Inputs oder Annahmen diskutiert werden.
Neben den üblichen Herausforderungen einer Budgetplanung kommt dieses Jahr hinzu, dass der erneute Abschwung deutlich auf die Stimmung der Omio-Mitarbeiter drückt. Wesentliche Anstrengungen fließen deshalb auch in die Kommunikation zur Förderung der Resilienz in der Organisation. So hilft es, im Rahmen der Planung klar herauszustellen, welche Faktoren von Omio selbst kontrolliert werden können, wie zum Beispiel Investitionen ins Marketing. In Verbindung mit dem zu Beginn der Planung definierten negativen Krisenszenario machen wir damit deutlich, was bereits durch eigene Anstrengungen erreicht werden kann.
Oktober - Neue Lösungen sind gefragt
Das Reiseverhalten hat sich spürbar verändert. Die Marketing-Steuerung greift die neuesten Erkenntnisse aus Kundeninteressen und Deckungsbeiträgen auf. So wird aus dem weiterhin geringen Volumen das bestmögliche Ergebnis erzielt. An Konzeption und Umsetzung sind viele Bereiche beteiligt. Das Controlling trägt dazu bei, die richtigen Entscheidungsgrößen zu definieren und die Erkenntnisse in Handlungsimpulse umzusetzen.
"Innovationen treiben das Geschäft trotz des widrigen Marktumfeldes voran."
Innovationen treiben das Geschäft trotz des widrigen Marktumfelds voran. Es werden weiterhin neue Ertragskomponenten entwickelt und auf Erfolg getestet. So werden beispielsweise Werbebanner integriert, die auch dann Erträge generieren, wenn zwar ein Kundeninteresse da ist, aber aufgrund von Reisebeschränkungen noch keine Buchung zustande kommt. Controller und Analysten sorgen gemeinsam für die notwendigen Informationen und Analyse des Erfolgs der neuen Komponenten.
November - Standort-Frage ist zu entscheiden
Das vierteljährlich stattfindende Board Meeting ist vorzubereiten. Im Krisenjahr gibt es darüber hinaus noch einige Sondersitzungen des Boards, die das Controlling-Team mit vorbereitet. Zudem steht eine Entscheidung für die Real-Estate-Planung an. Die Standortstrategie ist angesichts des weiterhin andauernden, fast ausschließlich digitalen mobilen Arbeitens nicht einfach zu beantworten. Schließlich fällt die Entscheidung für einen hybriden Ansatz mit einer Kombination aus bürobasiertem und mobilem Arbeiten. Zentraler Standort des Unternehmens wird ab 2021 Berlin. Entsprechend passen die Controller die Capex- und Cash-Planungen an.
Dezember - Alles muss raus
Zum Jahresende sind zahlreiche Angebote von Software-Anbietern zu bewerten. Es ist auch ein guter Zeitpunkt, um bestehende Verträge neu zu verhandeln. Fragen zur Budgetplanung erfordern dabei regelmäßig die Unterstützung der Controller. Auch unterschiedliche Vertragsoptionen gilt es noch kurzfristig zu beurteilen.
Aufgrund der durch das Virus hervorgerufenen dritten Infektionswelle ist abzusehen, dass die Geschäftsaktivität von Omio erneut minimal sein wird. Daher wird ab Januar wieder Kurzarbeit eingeplant und im Dezember unternehmensweit Urlaub genommen. Nach einem turbulenten Jahr bleibt damit zumindest etwas Zeit für Erholung, bevor es im Jahr 2021 wieder mit der Vielzahl und Vielfalt an Themen im Controlling weitergehen wird.
Literatur
Ansoff, H. I. (1981): Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten - Strategische Reaktionen auf schwache Signale, in: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle: Probleme der strategischen Unternehmensführung, München, S. 233-264.
Chandler, A. D. Jr. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge.
Lihl, H. T./Mahlendorf, M. D./Schmoltzi, D. (2019): Agiles Controlling mit OKR für schnelles Wachstum, in: Controlling & Management Review, 63 (8), S. 42-49. https://go.sn.pub/p5SKyM
Weber, J./Schäffer, U. (2020): Einführung in das Controlling, Stuttgart, S. 340-341.
Zusammenfassung.
Bei der Reise- und Buchungsplattform Omio war das Controlling im Krisenjahr 2020 bei einer Vielzahl von Themen gefragter denn je und in alle Bereiche des Unternehmens involviert.
Von Budget- und Szenario-Planung über operative Steuerungsfragen bis hin zu Finanzierung zeigt sich die enorme Vielfalt des Aufgabenspektrums der Controller.
Die Intensität lässt nur kurzfristige Schwerpunkte zu, sodass Themen eher als Schlaglichter denn als konstante Begleiter auftauchen.
Handlungsempfehlungen.
Sprechen Sie offen über die Vielzahl und Vielfalt an Themen, die das Controlling im Unternehmen begleitet, und machen Sie auf die diversen internen und externen Stakeholder aufmerksam.
Nutzen Sie OKRs, um möglichst transparent Ziele, Themen und Prioritäten in Ihrem Team und in das Unternehmen zu kommunizieren.
Klammern Sie sich - gerade in Krisenzeiten - nicht an spezifische Planwerte, sondern fokussieren Sie sich darauf, Steuerungsmöglichkeiten und -maßnahmen in der Planung herauszuarbeiten.
Kommunizieren Sie noch mehr, je größer die Unsicherheit im Unternehmen wird. Auch wenn das Controlling Team selbst Unsicherheit fühlt, darf es sich nicht zurückhalten, denn es hat einen wertvollen Überblick für regelmäßige und konkrete Einblicke.
Springer Professional.
Corona-Krise
Goudz, A./Erdogan, S. (2021): Digitalisierung in der Corona-Krise. Auswahl und Einsatz von innovativen Technologien für die Logistik, Wiesbaden. https://go.sn.pub/j1tylc
Reißig-Thust, S./Schönbohm, A./Diefenbach, U./Graffius, M. (2021): Veränderte Controller-Rollen in der Corona-Krise?, in: Controlling & Management Review, 65 (7), S. 54-59. https://go.sn.pub/2EIsme
Lanzer, F./Sauberschwarz, L./Weiß, L. (2020): Erfolgreich durch die Krise - Strategieentwicklung in Zeiten von Finanzkrise bis Corona, Wiesbaden. https://go.sn.pub/THXo9Q
Dr. Jörg Engelbergs
ist Vice President of Controlling, Data Science & Insights bei Omio in Berlin.
E-Mail: joerg.engelbergs@omio.com