Mit LUTZ Führung lernen

Abstract

Nachwuchsführungskräfte in der Pflege erleben im täglichen Handeln diverse Herausforderungen. Gerade der Nachwuchs in der Sandwichposition agiert häufig auf der Ebene individuell ausgeprägter Intuition und eigener Erfahrungen des Geführt Werdens. Digitale Weiterbildungsszenarien erscheinen, auch im Sinne guter Führung, heute mehr als zuvor als zeitgemäßer und praktikabler Raum für Führungslernen durch digitale Erfahrungen, Reflexion und Feedback. Zu berücksichtigen bleibt, dass die Realisierung dieser digitalen Lösungen in der Weiterbildung von Führungskräften so verlockend wie herausfordernd ist.

Supplementary Information

Zusatzmaterial online: Zu diesem Beitrag sind unter 10.1007/s41906-022-1223-y für autorisierte Leser zusätzliche Dateien abrufbar.

Besonderheiten der Führung im Gesundheitswesen Weiterentwicklungen, dynamische Rahmenbedingungen und die damit im Zusammenhang stehende wachsende Komplexität des Alltags- und Berufslebens stellen Ansprüche an die Agilität der Akteur*innen in allen Berufsbranchen. Vor allem in der Führungspraxis des Gesundheitswesens verlassen Führungskräfte die Ebene des reinen Managements hin zur Berücksichtigung einer menschzentrierten Führung.

Führungskräften in einer Sandwichposition kommt im Gesundheitswesen eine Schlüsselposition zu, die nicht selten als besonders anspruchsvoll erlebt wird. So sorgen sie nicht nur für das Wohlergehen der Mitarbeiter*innen, sondern auch für das der Patient*innen und deren Angehörigen. Im Forschungsprojekt LUTZ ist die Zielsetzung, alltägliche Führungsentscheidungen zu identifizieren, um diese in einer Lernanwendung (mehrdimensional) abzubilden. Diese Lernanwendung ist dabei ein Werkzeug, das die Nutzer*innen auf dem Weg zur Entscheidungsfindung begleiten soll.

Um ein ganzheitliches Bild von Führung im Gesundheitswesen zu erhalten, wurde zu Beginn eine umfangreiche qualitative Datenerhebung sowie ein systematisches Literaturreview durchgeführt. Im Fokus standen die Fragen: Durch welche Charakteristika ist Führungsarbeit im deutschen Gesundheitswesen gekennzeichnet? Welche Führungsstile prägen die Führungsarbeit? Und: Wie ist gute Führung definiert? Ergebnisse zur ersten Frage wurden bereits in einem Konferenzpaper (Sorge et al., 2021) veröffentlicht. Daher bezieht sich der vorliegende Beitrag auf die Ergebnisse der Fragen 2 und 3 und ist damit kein Abbild des Gesamtreviews. Ziel ist es deutlich zu machen, dass weiterer Forschungsbedarf zur Thematik besteht und welche Erkenntnisse im Kontext von LUTZ zu erwarten sind.

Methodik des Reviews

Das umfangreiche Literaturreview erfolgte entlang einer im medizinischen Kontext wissenschaftlich festgelegten Systematik (z.B. Bayer et al., 2019). Entsprechend der definierten Forschungsfragen wurden Suchstrings für die Recherche definiert sowie das konkrete Vorgehen und die Ergebnisdokumentation festgelegt. Die Suchstrings wurden in deutscher und englischer Form (z.B. Führung, Gesundheitswesen, gut / management, health care) und mit den Operatoren AND, OR sowie dem Wildcard * formuliert. Weiterhin wurden konkrete Ein- sowie Ausschlusskriterien festgelegt: Studien und Fachartikel in deutscher und englischer Sprache, veröffentlicht von 2014 bis 2020, bezogen auf das deutsche Gesundheitswesen, Verfügbarkeit eines Volltextes. Abschließend wurden die Datenbanken, in denen recherchiert werden soll, bestimmt. Da das Review thematisch vor allem in der Sozialwissenschaft sowie in der Psychologie verortet werden kann, erfolgte die Recherche in den Datenbanken PubMed, PubPsych und LIVIVO. Nach der ersten Ergebniszusammenstellung wurden im nächsten Schritt die Beiträge aussortiert, deren Abstracts keinen Zusammenhang zu den Forschungsfragen erkennen ließen.

Ergebnisse: Über die Literaturrecherche entsprechend der beschriebenen Kriterien wurden 37 deutsch- und englischsprachige Studien identifiziert. Zehn dieser Studien wurden für die folgende Analyse herangezogen. Insgesamt lassen sie sich im Kontext Krankenhaus verorten, wobei sich die Themen der Führungsarbeit in den Studien sowohl auf das pflegerische als auch das ärztliche Personal beziehen.

Vorherrschende Führungsstile im deutschen Gesundheitswesen

Die Forschungsfrage zur Ausprägung von Führungsstilen in der Führungsarbeit im Gesundheitswesen wurde in der eingeschlossenen Literatur eher als Variable in unterschiedlichen Fragestellungen und Modellierungen berücksichtigt. Die Beiträge widmen sich vorrangig Themen wie der Arbeitsgestaltung hinsichtlich der Unterstützung gesundheitsfördernder Strukturen (Vincent-Höper, Gregersen & Nienhaus, 2017), der Sicherheit (Pfaff & Braithwaite, 2020) oder der wahrgenommenen Anforderungen im Arbeitsalltag (Stuber et al. 2020). Unter den zu den Erhebungen herangezogenen Führungsstilen finden sich vor allem Ansätze zu transformationaler Führungsarbeit, aufgeführt in den Publikationen von Paff und Braithwaite (2020) sowie Wagner et al. (2019). Zudem wurden Ansätze zum health-oriented leadership (Stuber et al., 2020), zum supportive leadership (Worringer et al., 2020) sowie zur transaktionalen Führung (Saravo, Netzel & Kiesewetter, 2017) identifiziert, die in unterschiedlichen Kontexten diskutiert wurden.

Eine weitere Studie von Stuber et al. (2019) zeigt exemplarisch, dass ein Unterschied zwischen Führung sowie Qualität von Führung unter der Anwendung eines Führungsstils nach Berufsgruppen innerhalb des Gesundheitswesens vorliegt. Das Führungsverhalten bei ärztlichem Personal orientiert sich eher am Management, das im Bereich der Pflege eher am Leadership. Dies lässt sich unter anderem auf strukturelle Gegebenheiten zurückführen. So haben Führungskräfte in der Pflege beispielsweise eine deutlich räumliche und arbeitsorganisatorische Nähe zu den Mitarbeitenden (Tewes & Fischer, 2017). Weiterhin beschäftigten sich einige Studien mit dem Führungsstil im Gesundheitswesen und der gleichzeitigen Frage zur Selbst- und Fremdwahrnehmung des Führungsverhaltens von Führungskräften (Stuber et al., 2019).

Was ist gute Führung?

Die Frage nach einer umfassenden und eigenständigen Definition von guter Führung im Gesundheitswesen konnte durch die herangezogenen Publikationen nicht hinreichend geklärt werden. Jedoch finden sich darin Ansätze von guter Führung, die aus Erhebungen hinsichtlich Führungsarbeit im Gesundheitswesen beachtet und somit für ein ausführliches Verständnis von guter Führungsarbeit herangezogen werden können. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA, 2014) hat unter Federführung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales im Jahr 2014 umfängliche Untersuchungen zur Frage, was gute Führung zukünftig ausmacht, realisiert. Im Untersuchungsergebnis veröffentlicht der Monitor "gute Führung" zehn Aspekte als definitorischen Ansatz. Die branchenübergreifende Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews bei Führungskräften beschreibt zehn Kernaussagen zu guter Führung als Definition einer Führungskultur im Wandel und kann hier als ergänzende und übergreifende Orientierung herangezogen werden. Es ist elementar, dass Führungskräfte die Entwicklung der Führungskultur initiativ vorantreiben. Es gilt, die Sicht auf die Mitarbeitenden zu schärfen und diese nicht mehr nur als bloße Arbeitskraft, sondern als Dialogpartner*innen mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen zu sehen.

Kruse und Greve, die die INQA Studie federführend realisierten, haben 2017 Konkretisierungen zu Präferenztypen veröffentlicht, die Wertemuster von Führungskräften beschreiben. Hier zeigt sich, dass gute Führung ein sich sehr schnell wandelndes Konstrukt ist, das den Mitarbeiter*innen dennoch eine professionelle Stabilität liefert, die im Kontrast zur fortwährend erlebten Instabilität steht und Orientierung gibt. Für die Mitarbeitenden leisten Führungskräfte diese professionelle Stabilität, zum Beispiel durch Prozesskompetenz, die zu einer Gestaltung von ergebnisoffenen Prozessen im Rahmen der Führungsarbeit beiträgt. Zudem sorgen sie dabei für die Förderung von Flexibilität und Diversität und unterstützen gleichzeitig Selbstbestimmung und Wertschätzung. Für derart professionelles Handeln brauchen Führungskräfte Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit, um Mitarbeitende zu fördern und damit wichtige Erfolgsfaktoren guter Führung zu sichern.

Bezogen auf die Branche des Gesundheitswesens ziehen Van der Heijden et al. (2017) in ihren quantitativen Erhebungen zum Wohlbefinden, der sozialen Unterstützung und der Qualität von Führung in der Pflege eine Definition von Northhouse heran. Er definiert die Qualität der Führung als ein Ausmaß, bei der sich die jeweilige Führungskraft für ein gelungenes Arbeitsklima einsetzt, in dem sie kollektive Ziele formuliert und bei den Mitarbeitenden Klarheit schafft (Northhouse, nach Van der Heijden et al., 2017).

Die Autoren Stuber et al. (2019) zeigen auf, dass Führung als Konstrukt im Gesundheitswesen nicht zwangsläufig an Rollen und Hierarchien gebunden ist, sondern vielmehr Kompetenzen repräsentiert, welche ebenfalls von unterschiedlichen Mitarbeitenden verkörpert werden können.

Anhand der aktuellen Studienlage wird sichtbar, dass der Ansatz des transformationalen Führungsstils hinsichtlich der Führung im Gesundheitswesen in der Mehrzahl der gesichteten Publikationen diskutiert und mit positiven Effekten konnotiert wird. Diese Effekte beziehen sich vor allem auf die mentale Gesundheit (Worringer et al., 2020), die Sicherheit sowie die kollektive Handlungsfähigkeit (Pfaff & Braithwaite, 2020). Insgesamt liefern die Erhebungen ein Bild zu erwünschten Auswirkungen und den Konsequenzen von Führungsarbeit, die zu einer umfassenden Definition von guter Führung im Gesundheitswesen beitragen und einbezogen werden sollten. Für die Definition von Führungsarbeit im Gesundheitswesen können auch Erkenntnisse anderer Branchen berücksichtigt werden, wenngleich die spezifischen Anforderungen im Gesundheitswesen, umfänglich berücksichtigt werden sollten.

Diskussion

Die Komplexität der Führungsforschung erschwert eine klare Bewertung und Definition guter Führung. Exemplarisch für das Gesundheitswesen zeigen die Ergebnisse, dass eine vollumfängliche Definition kaum herausgearbeitet werden kann.

Strategisch ist die Qualifizierung von Führungskräften hin zu guter Führungsarbeit Teil der Personal- und Organisationsentwicklung und unterliegt damit hohen organisationalen und individuellen Anforderungen. Besonders rigide gesellschaftliche und/oder politische Rahmenbedingungen bestimmen den Arbeitstakt und verbrauchen häufig den größten Teil der zur Verfügung stehenden Führungskapazität der Akteur*innen (Wawrzyniak, 2017). Die Lebenswirklichkeit von Führungskräften des Gesundheitswesens ist so mehr von der Reaktion als von der Aktion geprägt. Mitarbeiter*innenzentriertes Führungshandeln, passgenau und reflexiv, tritt im alltäglichen Handeln der Führungskräfte in den Hintergrund.

Krisen wie die Covid-19-Pandemie stellen die Gesellschaft und insbesondere die Akteur*innen der Gesundheitsberufe vor verschärfte ethische Herausforderungen. Sie fordern Sensibilität und Verantwortung für menschenwürdige Lebensräume und Versorgungssituationen sowie gleichzeitig die Sicherung und den Schutz des Lebens vulnerabler Gruppen. Ethische Konfliktfelder zeigen sich in allen Ebenen pflegerischer Arbeit - auch wenn sich je nach Verantwortungskontext andere Herausforderungen darstellen. Eine kontinuierliche materielle und personelle Versorgung abzusichern, Rahmenbedingungen zur moralischen Entlastung der Mitarbeitenden durch die Organisationsethik zu schaffen, sind aktuell als Führungs- und Managementaufgaben in den Fokus getreten (Riedel & Lehmeyer, 2021).

Sofern gute Führung auch die Paradigmen der Partizipation, der situativen Führung und der wertschätzenden Kommunikation berücksichtigen will, ist sie, mindestens aus ethischer Perspektive, in erster Linie den Bedarfen ihrer Kund*innen, Patient*innen und Bewohner*innen verpflichtet. Gleichzeitig muss sie sich wirtschaftlichen Interessen unterordnen. So sind Innovations- und Marktdruck bereits vor einiger Zeit im Gesundheitswesen angekommen und treffen hier auf den wachsenden Fachkräftemangel. Das Spannungsfeld der Führungskräfte, insbesondere der in Sandwichpositionen, ist dementsprechend groß und individuell störanfällig. Zukünftig ist zu prüfen, welche Auswirkungen die mangelnde Realisierbarkeit der beruflichen Ethik in Zeiten wirtschaftlichen Drucks, Personalmangels und pandemischer Rahmenbedingungen für (gute) Führung(skräfte) hat.

Ableitend aus den Ergebnissen des Literaturreviews ist anzumerken, dass gute Führung im Gesundheitswesen mit einer Verschränkung aus Anleitung, Austausch und Miteinander, den Ansprüchen an Flexibilität in höchstem Maße folgen können muss. Hierarchische Organisationsstrukturen sind dabei als Ordnungselement weiterhin hilfreich, sollten aber hinsichtlich guter Führung neu gedacht und ergänzt werden. Die modernen Aufgaben guter Führung, im Gesundheitswesen aktuell häufig von traditionellen Professionen geprägt, sollten zunehmend mehr über die Identifikation und Beschreibung von Aufgaben und Rollen, den Verantwortungsbereichen zugeordnet und kollegial wahrgenommen werden (Wawrzyniak, 2017). Werden diese Prinzipien berücksichtigt, können sich autonom agierende und voneinander lernende Teams mit motivierten Mitarbeitenden, angeleitet von guten Führungskräften, entwickeln (Oestereich & Schröder, 2017). Hier stellt sich die Frage, wie die Sogwirkung durch Sinn und Verantwortung gelingen kann, so dass Mitarbeitende von der Lösung eines Problems angezogen werden und Verantwortung übernehmen.

Welches Mindset brauchen Führungskräften in der Sandwichposition?

Exemplarisch kann hier angeführt werden, dass die Unterschiedlichkeit in Profession und Expertentum im Gesundheitswesen für funktionierende Teamarbeit von allen Akteur*innen ein größeres gegenseitiges Verständnis, ein Zutrauen in die individuellen Expertisen und gegenseitiger Wertschätzung bei einem gleichzeitig umfänglichen Kommunikationsvermögen braucht (Pabst et al., 2021). Gute Führung benötigt zudem eine menschzentrierte und transparente Unternehmenskultur, die zudem von konsequenter Lernbereitschaft geprägt ist. Veränderungswillen in Organisationen erfordert ebenso klare Ziele, die möglichst von allen Akteur*innen verstanden werden und in deren Wertekanon integrierbar sind. Daher sollte der Forschungsfokus darauf ausgerichtet werden, wie Strategien der Organisationsentwicklung gute Führung im Gesundheitswesen unterstützen. Dahingehend stellen sich die Fragen, welche Bedeutung den Führungskräften in der Sandwichposition dabei zukommt, welche besondere Berücksichtigung im Gesamtmanagement und welchen Gestaltungsraum Führungskräfte im Sandwich aus dieser Perspektive benötigen.

Bezug zum Forschungsprojekt

Der Forschungsfokus des Projektes LUTZ integriert einige dieser Fragen. Die Lernanwendung soll Nachwuchsführungskräften des Gesundheitswesens einen Lernraum bieten, in dem sie mit Entscheidungen des Berufsalltages konfrontiert und für eine gute Entscheidungsfindung sensibilisiert werden. Lernszenarien, denen spezifische Modelle zugrunde liegen, dienen als modellierter Erfahrungsraum. Dreh- und Angelpunkt ist, dass - im Sinne guter Führung - Führungskräfte ihre Mitarbeitenden als Dialogpartner*innen mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen verstehen lernen: Individualität berücksichtigen, individuell fördern und je nach Kompetenzen partizipativ einbeziehen. Einfühlungsvermögen und Empathie, die Führungskräfte sich selbst und ihren Mitarbeitenden entgegenbringen, werden als Strategie wertschätzender Kommunikation berücksichtigt.

Die hier diskutierten Schwerpunkte sind in der Lernanwendung an spezifische Lernziele geknüpft. Darüber hinaus sollen die unterschiedlichen Szenarien Merkmale konkreter Führungssituationen tragen. Um Antworten darauf zu erhalten, welches Mindset Führungskräfte in Sandwichpositionen benötigen und welche Merkmale aus Sicht der Führungskräfte relevant sind, um gut zu führen, erfolgte im Rahmen von LUTZ eine detaillierte Anforderungsanalyse. Dafür wurden über 20 Interviews mit Führungskräften aus der Pflege, dem Krankenhaus, dem Praxismanagement und dem zahnmedizinischen Bereich durchgeführt. Außerdem fanden Zukunftsworkshops mit den Interviewten statt, in denen u.a. eine Visionsbildung hinsichtlich guter Führung vorgenommen wurde. Die Ergebnisse aus der Anforderungsanalyse sind sehr umfangreich, so dass eine eigenständige Veröffentlichung erfolgen kann.

Die Literaturliste finden Sie über das eMag der PflegeZeitschrift und auf springerpflege.de

Das ist LUTZ.

Das Projekt "LUTZ - Lernumgebung für transformationale Führung der Zukunft 02L18B534" wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und dem Europäischen Sozialfonds im Programm "Zukunft der Arbeit" für einen Zeitraum von drei Jahren, beginnend im Mai 2020. Das Projekt wird vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen.

In der digitalen Lernanwendung trainieren Stationsleiter*innen, Ärzt*innen und Praxismanager*innen Führung. Aber nicht irgendeine Führung. Vielmehr stoßen die Führungskräfte des Gesundheitswesens mit ihrer Führungsarbeit zukunftsfähige Veränderungen (Transformationen) an. Das ist leichter gesagt als getan. Denn die alten Hits der Führung helfen da nicht weiter. Mit den alten Führungs-Hits meinen wir zum Beispiel die transaktionale Führung, also Transaktionen im Sinne von "Wenn Du gut mitarbeitest, zeige ich Dir meine Anerkennung und Wertschätzung." Aber wie stoßen Führungskräfte dann Veränderungen an? Nicht indem sie von außen Motivationsköder anbieten. Sondern indem sie die Mitarbeitenden bei deren innerer Motivation, ihrem inneren Antrieb packen. Und indem sie zu gemeinsamen Zielen und Werten inspirieren. Eine solche Führung wird als transformationale Führung bezeichnet.

projekt-lutz.eu

Fazit.

Führungskräften in einer Sandwichposition kommt im Gesundheitswesen eine Schlüsselposition zu, die nicht selten als besonders anspruchsvoll erlebt wird.

Ziel von LUTZ ist, die Nutzer*innen für eine gute Entscheidungsfindung zu sensibilisieren. Lernszenarien, denen spezifische Modelle zugrunde liegen, dienen als modellierter Erfahrungsraum.

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeitenden als Dialogpartner*innen mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen verstehen lernen: Individualität berücksichtigen, individuell fördern und - je nach Kompetenzen - partizipativ einbeziehen.