Von den Covid-19-Restriktionen wurden im Automobilsektor die Zulieferer wesentlich stärker getroffen als die Fahrzeughersteller. Vor allem die Entwicklung des Working Capitals im ersten Pandemie-Jahr erwies sich als kritisch. Der Beitrag gibt einen Überblick über mögliche Lösungen für eine allseits vorteilhaftere, stabile Supply-Chain-Finanzierung in künftigen Krisen.
Die zahlreichen behördlichen Anordnungen im Rahmen der Corona-Pandemie hatten auf die Automobilbranche enorme Auswirkungen. Unternehmen, denen der Geschäftsbetrieb behördlich untersagt wurde, sahen sich mit fehlenden Umsätzen konfrontiert, jedoch bei weiterhin laufenden Fixkosten. Neben der Absatzproblematik kam es in der Automobilindustrie auch zu Werkschließungen, von denen sowohl Fahrzeughersteller als auch Zulieferer betroffen waren. Diese Faktoren lösten 2020 Verwerfungen im Working Capital Management in den Wertschöpfungsketten der gesamten Branche aus. Die Situation unter Pandemie-Bedingungen lässt Rückschlüsse auch auf andere Formen exogener Schocks zu. Eine Optimierung der Supply-Chain-Finanzierung eröffnet eine Reihe von Handlungsoptionen, um Liquidität zu sichern und die Ertragssituation entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu verbessern.
Working Capital Management aus dem Lot geraten
Das Working Capital Management dient unter anderem der Sicherung der Kapitaldienstfähigkeit und optimiert Prozesse im Unternehmen. Es umfasst das Debitoren-, Bestands-, Kreditoren- und Liquiditätsmanagement (vergleiche Charifzadeh et al. 2021, S. 578). Damit muss das Working Capital Management grundlegend unternehmensübergreifend betrachtet werden. Denn zwischen Unternehmen innerhalb einer Supply Chain bestehen häufig Abhängigkeiten (vergleiche Taschner/Charifzadeh 2020, S. 40 f.).
Wie sich das Working Capital Management im deutschen Automobilsektor im Jahr 2020 durch die Covid-19-Restriktionen entwickelt hat, war Gegenstand einer Studie der Autoren dieses Beitrags (zu Einzelheiten siehe Kasten,S. 45). Die wesentlichen Ergebnisse sind in Tabelle 1 (S. 44) zusammengestellt.
| 12/31/2019 | 31.03.2020 / 1. Qu. | 30.06.2020 / 2. Qu. | 30.09.2020 / 3. Qu. | 31.12.2020 / 4. Qu. | |
|---|---|---|---|---|---|
| Absatzentwicklung Pkw* in Deutschland | -23,08 % | -32,40 % | -1,13 % | -6,78 % | |
| EBIT-Marge in % | |||||
| Original Equipment Manufacturers (OEMs)** | 5,44 % | 2,53 % | -3,49 % | 4,17 % | 6,36 % |
| Zulieferer | 3,43 % | 1,50 % | -6,48 % | 1,41 % | -0,55 % |
| Verschuldungsgrad (Fremd-/Eigenkapital) | |||||
| OEMs | 3,19 | 3,11 | 3,28 | 3,24 | 2,99 |
| Zulieferer | 1,99 | 1,95 | 2,86 | 3,24 | 2,91 |
| Liquidität (1. Grades, prozentuale Veränderung) | |||||
| OEMs | -0,92 % | 37,39 % | 10,66 % | -13,43 % | |
| Zulieferer | 1,48 % | -7,18 % | 16,01 % | -0,90 % | |
| Vorratsintensität in % des Gesamtvermögens | |||||
| OEMs | 8,79 % | 9,65 % | 8,88 % | 8,70 % | 8,32 % |
| Zulieferer | 13,67 % | 12,52 % | 13,50 % | 12,13 % | 11,68 % |
| Cash Conversion Cycle in Tagen | |||||
| OEMs | 28 | 39 | 29 | 22 | 29 |
| Zulieferer | 58 | 68 | 84 | 69 | 61 |
| * nur Hersteller BMW, Daimler und Volkswagen ** Fahrzeughersteller | |||||
| Quelle: eigene Darstellung | |||||
Die Analyse zeigt, dass die Automobilbranche im Beobachtungszeitraum zunehmend stärker entlang der Wertschöpfungskette und dazu temporär versetzt von der Corona-Pandemie getroffen wurde. Starken Umsatzrückgängen im ersten und zweiten Quartal folgten negative Ergebnisse im zweiten und dritten Quartal. Dabei waren die Lieferanten heftiger betroffen als die Fahrzeughersteller, die Original Equipment Manufacturers (OEMs). Im Working Capital Management zeigten sich bei den Herstellern aufgrund der Umsatzrückgänge vor allem im ersten Quartal steigende Kapitalbindungsdauern, welche sich dann ähnlich einer Wellenbewegung im darauffolgenden Quartal bei den Lieferanten niederschlugen. Auffällig ist, dass die Kapitalbindung bei den Lieferanten insgesamt zu jedem Zeitpunkt deutlich höher war als bei den Herstellern. Grund sind längere Vorrats- und Debitorenzeiten bei gleichzeitig niedrigen Verbindlichkeitsfristen.
Welche Lösungen in einer Krise helfen
Die Abhängigkeiten der einzelnen Akteure innerhalb einer Supply Chain sind gleichzeitig das Tor für Optimierungspotenzial. Das übergeordnete Ziel der Supply-Chain-Finanzierung ist es, die eigenen Finanzströme mit den Lieferanten und Kunden zu sichern und zu optimieren. Konkret bedeutet dies die Senkung der Finanzierungskosten, die Freisetzung von Liquidität sowie die Stärkung der Innenfinanzierungskraft (Hofmann/Wetzel 2019, S. 43). Dabei ist nicht nur ein einzelnes Unternehmen zu betrachten, sondern die gesamte Wertschöpfungskette. Vorgelagerte Kettenglieder sind in die Gesamtstärkung der Finanzströme miteinzubeziehen, da Verlängerungen von Zahlungszielen bei Lieferanten dort höhere Finanzierungskosten verursachen. Diese würden die Lieferanten über Kalkulationsanpassungen wieder einpreisen. Somit würde ein "negativer Working-Capital-Bumerang-Effekt" ("Loss-loss-cycle") entstehen (Hofmann/ Wetzel/Köpple 2020, S. 5). Die Finanzierungskosten der Unternehmen sind dadurch bedingt, dass jede Wertschöpfungsebene mit Fremdkapitalgebern zusammenarbeiten muss, um ihr Geschäft zu finanzieren und auszuweiten. In der Supply-Chain-Finanzierung gibt es eine Vielzahl an Lösungen, um solche Kosten zu vermeiden, die Kapitalbindung zu minimieren und somit das Working Capital Management zu optimieren.
Kreditorenfinanzierung
Purchase Order Financing: Hierbei wird dem Verkäufer eine Vorabfinanzierung eines Kundenauftrags ermöglicht. Er kann damit beispielsweise Verbindlichkeiten für benötigte Rohstoffe vor der Produktion begleichen. Für die Lieferanten führt dies zu einer Verkürzung der Debitorenlaufzeit. Sollten die aus Lieferantensicht nachgelagerten Geschäftspartner bereits eine Verbesserung der Liquiditäts- und Ertragslage erfahren, wie dies im Pandemie-Jahr 2020 der Fall war, können damit weiterführende Auswirkungen auf die Lieferantenebenen verhindert beziehungsweise abgemildert werden.
Dynamische Diskontierung: Sie ist eine Abwandlung des bekannten Skontos, wobei über die gesamte Dauer des Zahlungsziels ein Skonto angeboten wird, das negativ linear zum Zahlungsziel sinkt. Begleicht der Schuldner den offenen Betrag früher, wird er aufgrund des höheren flexiblen Skontos eine höhere Marge erzielen können. Im Pandemie-Jahr 2020 lässt sich damit für die Automobilbranche folgende Win-win-Situation darstellen: Die OEMs hätten ihre schwierige Ergebnissituation durch Inanspruchnahme eines dynamisierten Skontos abmildern können. Im Gegenzug hätten Zulieferer ihrer zum selben Zeitpunkt schlechteren Liquiditätssituation entgegenwirken können. Insbesondere im zweiten Quartal 2020, als sich bei der Liquidität eine gegenläufige Entwicklung von OEMs und Lieferanten darstellte, wird der gegenseitige Nutzen einer solchen Vorgehensweise deutlich (vergleiche Tabelle 1).
Reverse Factoring: Hierbei wird die Forderung eines Lieferanten durch ein Factoring-Unternehmen bezahlt. Somit muss der Käufer nicht unmittelbar liquide Mittel für den Bedarf an Waren und Dienstleistungen aufbringen. Diese Form der Einkaufsfinanzierung bietet den Unternehmen die Möglichkeit, ein längeres Ziel der Verbindlichkeiten zu erwirken. Damit erhalten Käufer mehr Zeit, um die bestellten Güter in der Produktion weiterzuverarbeiten und der nächsten Wertschöpfungsebene zuzuführen, was insbesondere in einer Krisenphase zu liquiditätsseitiger Entlastung beitragen kann.
Beschaffungsleasing: Dem Leasingnehmer werden Vermögensgegenstände statt eines Kaufs über einen mietähnlichen Vertrag zur Verfügung gestellt. Dabei kann je nach Laufzeit zwischen den Leasingarten operating (kurzfristig) und finance (langfristig) unterschieden werden. Der Leasingnehmer entrichtet eine zumeist monatliche Gebühr und muss den Gegenstand somit nicht erwerben. Das Beschaffungsleasing bietet Unternehmen die Möglichkeit, Anschaffungskosten auf einen längeren Zeitraum zu verteilen. Im Fall der Automobilindustrie sind dies vor allem technische Anlagen und Maschinen oder auch EDV-Einheiten.
Debitorenfinanzierung
Factoring: Hierbei werden Forderungen an ein Factoring- Institut verkauft, welches sofort liquide Mittel abzüglich der Factoring-Gebühr zur Verfügung stellt. Das Delkredererisiko, das heißt das Risiko eines Forderungsausfalls, kann auf das Factoring-Unternehmen übertragen werden. Zudem wird das Debitorenmanagement bei überfälligen Forderungen maßgeblich entlastet. Da der Prozess zur Implementierung des Factorings kurzfristig umgesetzt werden kann, bietet sich diese Finanzierungslösung besonders in einer plötzlich auftretenden Krise wie der Covid-Pandemie an. Für OEMs ist dabei allerdings einzuschränken, dass Forderungen aus Finanzdienstleistungen ausgenommen wären, da diese in der Regel nicht von Factoring-Instituten übernommen werden.
Absatzleasing: Hier fungiert der Verkäufer als Leasinggeber. Dem Kunden bietet sich damit eine temporär liquiditätsschonende Möglichkeit, Vermögenswerte zu beziehen. Absatzleasing als Form der Supply-Chain-Finanzierung nutzen die OEMs mit ihren Autobanken bereits seit Langem. Es gewährleistet nicht zuletzt den Erhalt eines Teils des Pkw-Absatzes und erleichtert somit auch in liquiditätsschwachen Zeiten der Endkunden den Vertrieb der Produkte.
Die Alternative der Forderungsverbriefung ist im Fall einer plötzlich auftretenden Krise wie der Corona-Pandemie hingegen nur bedingt als Finanzierungsform zu empfehlen, da die Umsetzung mehr Zeit in Anspruch nimmt als das Factoring.
Bestandsfinanzierung
Großes Potenzial zur Anwendung der Supply-Chain-Finanzierung in der Automobilindustrie verbirgt sich auch im Bereich der Bestandsoptimierung. Sowohl die OEMs als auch die Lieferanten verfügen über einen hohen Anteil von Anlagevermögen. Auch nach Abzug von nicht oder schwer liquidierbaren Bilanzposten wie immateriellen Vermögensgegenständen oder Goodwill stehen den Unternehmen damit umfangreiche Vermögenswerte zur Liquiditätserhöhung zur Verfügung.
Sale-and-lease-back-Verfahren: Ein Unternehmen veräußert einen Vermögensgegenstand an ein Leasingunternehmen, um es im nächsten Augenblick mittels eines im Kaufvertrag geregelten Besitzkonstituts im unmittelbaren Besitz zu halten. Hierdurch kann der Gegenstand weiterhin genutzt werden, und es wird das im Objekt gebundene Kapital freigesetzt. Mittels dieser Finanzierungsform können zum Beispiel Gebäude oder Produktionsmaschinen in Geldmittel umgewandelt werden, sodass dem Unternehmen kurzfristig hohe liquide Mittel zufließen. Diese Finanzierungslösung nimmt jedoch eine gewisse Vorlaufzeit in Anspruch. Daher kann sie als kurzfristige Maßnahme der Krisenbewältigung nur eingeschränkt dienen. Außerdem ist zu beachten, dass das Unternehmen dabei unter Umständen ein Kernstück der langfristigen Vermögensgegenstände veräußert.
On-Balance Inventory Financing: Hier bleibt das Eigentum der Vermögensgegenstände beim Unternehmen und dient als Sicherheit für Fremdmittelaufnahmen, die der operativen Unternehmensfinanzierung zur Verfügung stehen. Dieser Weg bietet sich als Alternative zum Sale-and-lease-back an, wenn die Veräußerung der Vermögenswerte nicht infrage kommt, diese aber als Sicherheiten zur Liquiditätsbeschaffung (etwa in einer Krisensituation) zur Verfügung stehen.
Was zu bedenken ist
Supply-Chain-Finanzierungslösungen sind meist auch mit Kosten verbunden. So führt Factoring zu Factoring-Gebühren, und auch in einer Leasinggebühr sind zusätzliche Kosten einkalkuliert. Insbesondere bei kurzfristigen Änderungen in den Absatzstrukturen, wie es zum Zeitpunkt der Corona-Pandemie der Fall war, sind Supply-Chain-Finanzierungslösungen als Option sicherlich in Betracht zu ziehen. Bei einer dauerhaften Anwendung sollte jedoch ein strategischer Kostenvergleich zu einer klassischen Fremdkapitalaufnahme durchgeführt werden.
Des Weiteren wird die Anwendung von Instrumenten der Supply-Chain-Finanzierung teilweise durch die Unternehmen der verschiedenen Wertschöpfungsstufen selbst erschwert, wie dies auch im ersten Pandemie-Jahr zu beobachten war. So kann das Verhältnis der OEMs mit den Lieferanten oder zwischen den Lieferanten von starkem Wettbewerb gekennzeichnet sein. Zulieferer im Automobilsektor sind bereits seit Längerem immer mehr dazu übergegangen, statt einzelner Teile ganze Systeme für das Endprodukt anzubieten (vergleiche Proff 2008, S. 442). Durch diese Konkurrenzsituation könnten Unternehmen dazu neigen, dem Wettbewerber eine Unterstützung im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Working Capital Managements zu versagen. Konkret kann dies dazu führen, dass günstigere Finanzierungskonditionen innerhalb der Supply Chain nicht weitergereicht werden. Grundsätzlich haben Unternehmen der Automobilbranche, die in der Wertschöpfungskette nachgelagert stehen, bessere Finanzierungskonditionen. Eine Aufnahme von Fremdkapital in frühen Ebenen der Kette zu unrentableren Konditionen wird schlussendlich durch Weitergabe innerhalb der Kostenstruktur auch bei den OEMs oder Tier-1-Lieferanten landen (vergleiche Hofmann/Wetzel/Köpple 2020, S. 7).
Darüber hinaus lässt die im Jahr 2020 beobachtete temporäre Verschiebung der Vorratsintensität innerhalb der Wertschöpfungskette vermuten, dass zwischen den Wertschöpfungsebenen keine hinreichende Absprache erfolgte. So hätten die OEMs deutlicher kommunizieren können, dass sie ein gewisses Maß an Vorprodukten nicht abnehmen, und so einen unnötigen Aufbau von Vorräten bei den Lieferanten verhindern können. Dieser Lageraufbau trug gerade in einer Zeit unsicherer Absatzlage zu hohen Kosten der Kapitalbindung und in der Lagerhaltung bei, wobei diese Folgen auch auf weiter vorgelagerte Unternehmen in der Wertschöpfungskette durchschlugen (sogenannter Bullwhip-Effekt, vergleiche Taschner/Charifzadeh 2020, S. 57 ff.).
Ein grundsätzliches und nur schwer zu lösendes Problem liegt in der Natur der Wertschöpfungskette. Unternehmen, die sehr früh in der Wertschöpfungskette agieren, sind Teil mehrerer Supply Chains und können somit kaum einem OEM zugeordnet werden. Grundlegende Erzeugnisse werden meist an mehrere OEMs oder andere Lieferanten geliefert. Als Folge hiervon wird eine einseitige Optimierung der Supply-Chain-Finanzierung nicht nur der eigenen Wertschöpfungskette zugutekommen, sondern auch der Konkurrenz.
Schlussbetrachtung
Die aufgezeigten Lösungen der Supply-Chain-Finanzierung in der Automobilbranche helfen, Working Capital zu optimieren, Kapitalbindungen zu reduzieren und Finanzierungskosten zu senken. Durch einen optimalen Einsatz solcher Instrumente können auch in Krisenzeiten Liquiditätsengpässe vermieden und Ertragspotenziale gehoben werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass eine unternehmensübergreifende Vorgehensweise und eine verstärkte Kommunikation innerhalb der Wertschöpfungskette zusammenwirken müssen, um das Optimierungspotenzial zu heben. Letztlich ist zu empfehlen, die Auswahl an Instrumenten auf die individuelle Situation der Unternehmen abzustimmen. Maßnahmen wie die dynamische Diskontierung sind als langfristiger Teil in der Supply Chain zu implementieren. Daneben bieten das Factoring oder Sale-and-lease-back-Verfahren einen großen Einmaleffekt durch einen Aktivtausch in der Bilanz, wodurch dem Unternehmen Liquidität zur Verfügung gestellt wird. Ein Nachteil der meisten Supply-Chain-Finanzierungsinstrumente sind jedoch auf längere Sicht zusätzliche Kosten aufgrund der inkludierten Finanzintermediäre.
Zu guter Letzt sollte das Augenmerk auf die zukünftige Bedeutung eines Lieferanten gerichtet werden. Die gesamte Automobilbranche befindet sich aufgrund der Elektrifizierung der Antriebstechnologie derzeit im Wandel. Somit könnte es mittelfristig dazu führen, dass zuvor wichtige Lieferanten an Relevanz für die Wertschöpfungskette einbüßen. Augenmerk muss daher auch auf die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsbeziehung gelegt werden, um die Verfeinerung des Working Capital Managements gezielt und nachhaltig zu ermöglichen.
Literatur
Charifzadeh, M./Herberger, T./Högerle, B./Ferencz, E. (2021): Working Capital Management und dessen Rolle als Instrument zur Rentabilitäts- und Unternehmenswertsteuerung: Eine empirische Untersuchung über deutsche Blue Chips, in: Die Unternehmung, 75 (4), S. 576-592.
Hofmann, E./Wetzel P. (2019): Working Capital Management Studie 2019 - Supply Chain Finance Fortführung, 6. Auflage, Zürich.
Hofmann, E./Wetzel, P./Köpple F. (2020): Supply Chain Finanzierung in der Automobilindustrie. Wie OEMs mithilfe unternehmensübergreifender Working Capital-Praktiken die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Wertschöpfungsnetzwerke zukünftig verbessern können, in: Controlling, 32 (2), S. 12-20.
Proff, H. (2008): Herausforderungen durch die verstärkte Modularisierung für differenzierende Unternehmen am Beispiel der Automobilindustrie, in: Die Betriebswirtschaft, 68 (4), S. 440-462.
Taschner A./Charifzadeh, M. (2020): Management Accounting in Supply Chains, Wiesbaden. https://go.sn.pub/yP8Bch
Zusammenfassung.
Im Jahr 2020 lösten die Covid-19-Restriktionen Verwerfungen im Working Capital Management in den Wertschöpfungsketten der gesamten Automobilbranche aus - unter Benachteiligung der Zulieferer.
Als kurzfristige Reaktion auf eine Krise, aber auch langfristig bieten Instrumente der Supply-Chain- Finanzierung Möglichkeiten zur Optimierung des Working Capitals und zur Senkung von Finanzierungskosten.
Bei der Auswahl der Instrumente ist jedoch immer auf die konkrete Unternehmenssituation und die mit der Finanzierungslösung verbunden Kosten zu achten.
Untersuchungsobjekt, Datengrundlagen und Methode.
Die Studie analysierte die konsolidierten Abschlüsse von drei Original Equipment Manufacturers (OEMs) und 21 Zulieferern der Automobilbranche im Pandemie-Jahr 2020. OEMs in der Studie waren BMW, Daimler und Volkswagen. Unter den Branchenlieferanten befanden sich die folgenden Unternehmen: Aumann, Bertrandt, Continental, Delticom, Deutz, Dürr, ElringKlinger, Grammer, Infineon, Jost Werke, Knorr-Bremse, Kuka, Leoni, Paragon, Progress-Werk Oberkirch, Rheinmetall, Schaeffler, Siemens, Softing, ThyssenKrupp und ZF Friedrichshafen. Zur Analyse der Entwicklungen während der Pandemie wurden alle Quartals- und Halbjahresberichte sowie zusätzliche Veröffentlichungen aus 2020 ausgewertet und die Abschlüsse aus 2019 als Vergleichsbasis herangezogen. Die Auswertungen erfolgten vor dem Hintergrund der jeweiligen Position der Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette, um die Auswirkungen der Covid-19-Krise auf die gesamte Supply Chain zu beleuchten.
Ergänzender Studientipp.
Wiedra, J./Charifzadeh, M./Herberger, T. (2022): Working Capital Management in der Corona-Pandemie - Die Supply-Chain-Finanzierung am Beispiel der Automobilbranche, in: Herberger, T. (Hrsg.) (2022): Digitale Transformation und Nachhaltigkeit in der globalen Finanzwirtschaft, Baden-Baden (forthcoming).
Springer Professional.
Supply Chain
Rausch-Phan, M. T./Siegfried, P. (2022): Sustainable Supply Chain Management - Learning from the German Automotive Industry, Cham. https://go.sn.pub/KGOKxc
Werner, W. (2022): Supply Chain Controlling - Grundlagen, Performance-Messung und Handlungsempfehlungen, 2. Auflage, Wiesbaden. https://go.sn.p
Biographies
Jens Wiedra
ist Abteilungsleiter Bonitäts- und Risikobewertung, Creditreform Paderborn Davis & Bolte KG, Paderborn. E-Mail: jens-wiedra@gmx.de
Prof. Dr. Michel Charifzadeh
ist Professor für Rechnungswesen und Controlling an der ESB Business School, Hochschule Reutlingen. E-Mail: michel.charifzadeh@reutlingen-university.de
Dr. Tim Alexander Herberger
ist Associate Professor und Leiter des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Entrepreneurship, Finanzwirtschaft und Digitalisierung, an der Andrássy Universität, Budapest. E-Mail: tim.herberger@andrassyuni.hu