Die Top-Zukunftsthemen des Controllings

Eine Umfrage unter den umsatzstärksten Unternehmen Österreichs zeichnet ein herausforderndes Zukunftsbild: Das Controlling muss in den nächsten fünf Jahren deutlich digitaler, agiler und nachhaltiger werden, wofür es ausreichend qualifiziertes Personal braucht. Aber Vorsicht, aufgrund der vielen relevanten Themen droht eine Überforderung der Controllingorganisation.

Das Controlling befindet sich in Zeiten von COVID-19 und des Ukraine-Kriegs aktuell im Krisenmodus. Die Krise als "New Normal" zeigt, dass sich Controller als Krisenmanager mit einer großen Bandbreite an herausfordernden Themen wie Forecasting, Liquiditäts- oder Kostenmanagement beschäftigen müssen, um in diesem Berufsfeld erfolgreich reüssieren zu können. Damit das Controlling in dieser volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt (VUCA) zukunftssicher gestaltet werden kann und Controller sich bereits heute für die Herausforderungen von morgen rüsten können, gilt es zu evaluieren, welche Themen das Controlling zukünftig dominieren werden. Eine Erhebung unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen Österreichs zeigt die Erwartungen für die mittelfristige Zukunft (2026), ausgehend von den Themen, welche die Controllerarbeit im Jahr 2021 besonders prägten (mehr zur Methodik der Untersuchung im Kasten, S. 43). Damit eröffnet diese Studie Unternehmen die Chance, sich frühzeitig und proaktiv mit diesen Erwartungen auseinanderzusetzen und die Personalpolitik sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen darauf abzustimmen.

Tabelle 1 (S. 45) veranschaulicht, welche Themen nach Einschätzung der Studienteilnehmer gegenwärtig (im Jahr 2021) und mittelfristig (im Jahr 2026) die größte Bedeutung in der Controllerarbeit haben (werden) und wie sich diese über den Zeitverlauf verändern. Bemerkenswert ist, dass diese Ergebnisse unabhängig von Geschlecht, Alter, Funktion und Berufserfahrung der Teilnehmer sowie weitestgehend unabhängig von Branche, Unternehmensgröße und (Nicht-)Familienunternehmen sind. Sämtliche Merkmalsperspektiven respektive Ergebnisschnitte haben das Ergebnis der Grundgesamtheit beziehungsweise über alle Studienteilnehmer hinweg bestätigt.

Rang	Gegenwärtiges Thema	Bedeutung 2021		Rang	+/-	Mittelfristiges Thema	Bedeutung 2026	Veränderung 2021 - 2026
1	Forecasting	5,61		1	1	Informationssysteme	6,33	0,82
2	Informationssysteme	5,51		2	1	Datenmanagement	6,31	1,10
3	Datenmanagement	5,21		3	-2	Forecasting	6,18	0,57
4	interne und externe Berichterstattung	5,17		4	9	digitale Kompetenzen	6,06	1,77
5	Kostenmanagement	5,05		5	2	Business Partnering	5,88	1,01
6	qualifizierter Controllernachwuchs	4,89		6	0	qualifizierter Controllernachwuchs	5,69	0,79
7	Business Partnering	4,87		7	2	Beteiligung des Controllings an der strategischen Planung	5,59	0,78
8	Krisenmanagement	4,82		8	9	Business Analytics	5,57	1,51
9	Beteiligung des Controllings an der strategischen Planung	4,81		9	1	Effizienz im Controlling	5,52	0,78
10	Effizienz im Controlling	4,74		10	-5	Kostenmanagement	5,50	0,44
11	Performance Measurement	4,56		11	12	Self-Service Reporting für das Management	5,44	1,86
12	Volatilität	4,48		12	-8	interne und externe Berichterstattung	5,42	0,25
13	digitale Kompetenzen	4,29		13	-2	Performance Measurement	5,36	0,80
14	Finanzmanagement	4,23		14	7	schlanke Planung ("Lean Planning")	5,19	1,48
15	Risikomanagement	4,18		15	-7	Krisenmanagement	5,19	0,36
16	Cash-Orientierung	4,13		16	-4	Volatilität	5,11	0,64
17	Business Analytics	4,06		17	5	agile Unternehmenssteuerung	5,05	1,42
18	Interaktion Controlling und Wirtschaftsprüfung	3,85		18	9	digitale Geschäftsmodelle	5,02	1,76
19	Corporate Governance	3,83		19	-4	Risikomanagement	4,92	0,74
20	Einbindung des Controllings in die interne Kommunikation	3,78		20	10	Nachhaltigkeit	4,82	2,05
21	schlanke Planung (Lean Planning)	3,71		21	-7	Finanzmanagement	4,81	0,57
22	agile Unternehmenssteuerung	3,64		22	-6	Cash-Orientierung	4,76	0,63
23	Self-Service Reporting für das Management	3,58		23	-4	Corporate Governance	4,58	0,75
24	Anreizsysteme	3,46		24	1	Supply-Chain-Controlling	4,46	1,01
25	Supply-Chain-Controlling	3,45		25	-5	Einbindung des Controllings in die interne Kommunikation	4,40	0,63
26	Earningsmanagement	3,31		26	3	Innovationscontrolling	4,40	1,28
27	digitale Geschäftsmodelle	3,26		27	-3	Anreizsysteme	4,37	0,90
28	Life-Cycle-Management	3,22		28	0	Life-Cycle-Management	4,29	1,07
29	Innovationscontrolling	3,12		29	-11	Interaktion Controlling und Wirtschaftsprüfung	4,24	0,39
30	Nachhaltigkeit	2,77		30	-4	Earningsmanagement	3,52	0,21
Ø	Alle Zukunftsthemen	4,19		Ø		Alle Zukunftsthemen	5,13	0,94
Quelle: eigene Darstellung

Top-Thema Digitalisierung

Die Digitalisierung nimmt die dominierende Stellung unter den abgefragten Themen ein. Sie belegt im Zukunfts-Ranking 2026 mit den Themen "Informationssysteme" und "Datenmanagement" nicht nur die ersten beiden Plätze, sondern durchdringt auch zahlreiche andere Themen in den Top Ten.

Informationssysteme bilden die Basis für die Unternehmensplanung, Steuerung und das Berichtswesen. Sie werden in Zukunft noch stärker im direkten Zugriff des Managements stehen, denn Self-Service Reporting (+12 Plätze im Ranking) ermöglicht es Nutzern, individualisierte Reports, Visualisierungen und Analysen zu erstellen. Somit können Führungskräfte eigenständig und in Echtzeit die für sie wesentlichen Informationen in einer benutzerfreundlichen IT-Oberfläche generieren und analysieren (vergleiche Grönke/Scheutz 2018, S. 240).

Voraussetzung dafür ist ein professionelles Datenmanagement. Das Datenmanagement sorgt dafür, die entscheidungsrelevanten Informationen qualitativ hochwertig, inhaltlich korrekt und belastbar bereitzustellen. Aufgabe der Controller ist es, das betriebswirtschaftliche Datenmodell zu verwalten, Datenflüsse zu modellieren und die Datenqualität sicherzustellen (vergleiche Knauer/Nikiforow/Wagener 2020, S. 97 ff.).

Zunehmend digitaler werdende Geschäftsmodelle (+9 Plätze) generieren neue, mehr und komplexere Daten und bringen damit sowohl im Performance Measurement als auch im Kostenmanagement einen Anpassungsbedarf mit sich. Im besonderen Fokus wird in Zukunft das Thema "Business Analytics" (ebenfalls +9 Plätze) stehen. Damit soll es gelingen, die gewonnenen internen und externen Massendaten für Unternehmensentscheidungen nutzbar zu machen.

Agile und effiziente Unternehmenssteuerung

Die agile und effiziente Unternehmenssteuerung rückt zunehmend in den Vordergrund und nimmt hinter dem Cluster Digitalisierung eine Vorreiterrolle in der Zukunft des Controllings ein. Dies verwundert nicht, denn in Krisenzeiten und im VUCA-Umfeld werden klassische Planungen und Budgets rasch obsolet, während laufend um neue Erkenntnisse aktualisierte Prognoserechnungen massiv an Bedeutung gewinnen. Diese helfen dabei, sich rasch an neue Gegebenheiten anzupassen und entsprechende Maßnahmen zu initiieren.

Während Forecasts in der Vergangenheit vielfach auf den Einschätzungen und Erwartungen des Managements beruhten, ist auch hier ein starker Trend in Richtung mathematischer und statistischer Prognosemodelle im Sinne von Predictive Analytics sichtbar. Damit wird auch das Forecasting (-2 Plätze) digitaler und zukünftig vermutlich durch Anwendungen der Künstlichen Intelligenz und des Machine Learnings unterstützt (vergleiche Li et al. 2021, S. 1 ff.). Folgt man den Einschätzungen der Studienteilnehmer, wird die Optimierung des jährlichen Planungsprozesses ein Revival erleben. Dies zeigt sich auch darin, dass das Thema schlanke Planung beziehungsweise "Sprint-Planung" deutlich an Bedeutung gewinnt (+7 Plätze).

Das Thema "Effizienz im Controlling" (+1 Platz) findet sich zwar unter den Top Ten wieder, erreicht mittelfristig aber keine absolute Spitzenposition. Wesentliche Effizienzfortschritte sind von Prozessautomatisierungen durch eine adäquate Systemlandschaft mit modernen ERP-, Business-Intelligence-, Process-Mining- und Process-Automation-Lösungen zu erwarten. Dementsprechend befinden sich viele Unternehmen derzeit im Prozess einer ERP-Systemumstellung (zum Beispiel auf SAP 4/Hana), der Implementierung eines neues Business-Intelligence-(BI-)Systems (zum Beispiel MS PowerBI) oder der Nutzung von Software-Bots (zum Beispiel UiPath).

Beim Vergleich mit der WHU-Studie (vergleiche Schäffer/Weber 2021, S. 50 ff.) fällt auf, dass die Effizienz des Controllings mit Platz 4 darin deutlich höher gereiht ist als in unserer Untersuchung. Forecasting wurde in der WHU-Studie nicht als eigenständiges Thema abgefragt, agile Unternehmenssteuerung und schlanke Planung sind ganz ähnlich platziert.

Nachhaltigkeit gewinnt an Bedeutung

Die im Rahmen der Untersuchung durchgeführte Publikationsanalyse zeigt deutlich, dass in der Forschung im Bereich Controlling beziehungsweise Management Accounting Nachhaltigkeit aktuell das absolute Top-Thema ist. 26 Prozent der untersuchten Publikationen behandeln dieses Thema. Das Nachhaltigkeitscontrolling oder Green Controlling berücksichtigt ökologische Aspekte in der Unternehmenssteuerung und -planung. Im Zuge dessen gilt es, die Wirtschaftlichkeit ökologischer Strategien und Investitionen nachzuweisen, deren Zielerreichung zu monitoren und mithilfe entsprechender KPIs einen transparenten Umgang zu ermöglichen. Darüber hinaus unterstützt das Green Controlling bei der Implementierung eines Nachhaltigkeits-Reportings im Unternehmen (vergleiche Kämmler-Burrak/Bauer 2022, S. 25 ff.). Das Thema erfordert eine enge Abstimmung mit dem Supply Chain Management, denn eine gute Planung von Lieferketten und Beständen verursacht weniger Transporte und damit weniger Emissionen.

In der (Controller-)Praxis erreicht das Thema Nachhaltigkeit bei Weitem nicht den Stellenwert, den es in der Forschung innehat. In der Rangliste 2021 belegt es den letzten Platz. Nach Meinung der Studienteilnehmer wird das Thema zwar bis 2026 einen massiven Bedeutungszuwachs erfahren (+10 Plätze im Ranking und damit den höchsten wertmäßigen Zugewinn überhaupt). Es erreicht mit Platz 20 jedoch auch weiterhin keine Spitzenplatzierung.

Obwohl Schäffer und Weber (2021, S. 53) überzeugt sind, dass "die Finanzfunktion am Thema Nachhaltigkeit nicht vorbeikommt", findet sich diese in ihrem Ranking ebenfalls nicht in den Top Ten. Wenn man sich die übergeordnete Klimaproblematik vor Augen hält, wird sich dies nach Einschätzung von Schäffer und Weber langfristig vermutlich ändern (müssen). Nachhaltigkeit ist wesentlich mehr als ein reines Reporting-Thema. ESG-Kriterien müssen in das Performance Measurement integriert und gesteuert werden und haben unmittelbaren Einfluss auf klassische Digitalisierungsthemen, wie Informationssysteme, Datenmanagement und Business Analytics.

Controllerrolle und Qualifikation

Die Rolle des Controllers als Business Partner hat sich in den vergangenen Jahren stark etabliert und hält sich als "Themenfeld" sowohl in der WHU-Studie als auch in der vorliegenden Untersuchung stabil in den Top Ten. Sie impliziert zudem den Wunsch der Controller nach einer stärkeren Beteiligung an der strategischen Planung (Platz 7 im Ranking).

In Anbetracht der immensen Digitalisierungsbestrebungen sind künftig umfangreiche "digitale Kompetenzen" (Platz 4 und damit +9 Plätze) gefordert. Neben klassischen Anwenderkenntnissen im ERP-System und MS Excel werden verstärkt Kenntnisse in Bezug auf Datenbankanwendungen, die Nutzung von Big Data sowie Prozessautomatisierungslösungen benötigt. Das Themenfeld Business Data Analytics erfordert umfangreiche mathematische und statistische Kompetenzen, die Fähigkeit, Hypothesen zu generieren und zu testen sowie Algorithmen zielgerichtet einzusetzen (vergleiche Egle/Keimer 2018, S. 49 ff.).

Es ist zu erwarten, dass sich, parallel zur Rolle des Controllers als Business Partner, die Rolle des Business Data Analysts weiter etablieren wird. Man könnte argumentieren, dass ebendieser das Controlling, zumindest zum Teil, wieder zu seinen Wurzeln zurückführt. Eine der ersten wissenschaftlichen Controllingkonzeptionen war schließlich die der "Informationsversorgung des Managements". Controlling war ohnehin nie eindimensional auf eine einzige Rolle beschränkt, wie auch diverse WHU-Studien bestätigen.

Als ein zentrales Thema sowohl heute als auch künftig sehen die Befragten den "qualifizierten Controllernachwuchs" (jeweils Platz 6 im Ranking) an. Hierbei geht es nicht nur um die Suche nach geeigneten Kandidaten beziehungsweise den viel zitierten "War for Talents", sondern um eine permanente Attraktivierung des Berufsfeldes, um junge Menschen für den Finanzbereich im Allgemeinen und das Controlling im Speziellen zu begeistern.

Überforderte Controllingorganisation?

Besonders bemerkenswert ist die Tatsache, dass, unabhängig von Rangverschiebungen, alle 30 abgefragten Themen einen Bedeutungszuwachs erfahren, durchschnittlich um 23 Prozent. Ein Zurückfallen im oben abgebildeten Ranking bedeutet also nicht, dass ein Thema, absolut betrachtet, unbedeutender wird, sondern nur, dass andere Themen einen stärkeren Bedeutungszuwachs erfahren haben. Dies betrifft insbesondere die Themen "Interne und externe Berichterstattung" (-8 Plätze), "Interaktion Controlling und Wirtschaftsprüfung" (-11 Plätze) sowie die "Cash-Orientierung" (-6 Plätze) und das "Finanzmanagement" (-7 Plätze). Der Rückfall der beiden letztgenannten Themen lässt sich damit erklären, dass diese derzeit krisenbedingt stärker im Fokus stehen und Unternehmen mittelfristig wieder in etwas ruhigeres Fahrwasser gelangen sollten.

Generell impliziert der durchgängige Bedeutungszuwachs ein großes Bewusstsein allen Themen gegenüber. Aus diesen Zahlen lässt sich aber auch ein gewisses Risiko ableiten, dass die Controllingorganisation in manchen Unternehmen zu viele Themen gleichzeitig angeht und sich damit unter Umständen überfordert.

Das Controllinghaus der Zukunft

Bei dem Versuch, den Top-Themen aus dem Jahr 2026 zusammenfassend eine Struktur zu geben und aufzuzeigen, in welcher Verbindung die Themen zueinander stehen, zeichnet sich das in Abbildung 1 dargestellte Bild vom Controlling-Haus der Zukunft ab.

Das Controllinghaus basiert einerseits auf den Zukunftsthemen "Qualifizierter Controllernachwuchs" und "Digitale Kompetenzen", sprich auf den persönlichen und fachlichen Kompetenzen beziehungsweise Fertigkeiten der Controller, und andererseits auf den Themen "Informationssysteme" und "Datenmanagement", die für das Controlling die Single Source of Truth des Unternehmens darstellen. Gemeinsam bilden diese vier Themenbereiche das Fundament des Controllinghauses. Darauf aufbauend lassen sich aus den Studienergebnissen die Themenfelder, "Business Partnering", "Planung und Forecasting", "Kosten- und Krisenmanagement", "Reporting" und "Business Analytics" als tragende Säulen des Controllinghauses ableiten, die zugleich die bedeutendsten Aufgabenbereiche des Controllings in österreichischen Großunternehmen des Jahres 2026 repräsentieren. Das Zukunftsthema "Controllingeffizienz" begleitet Controller über alle Themenbereiche hinweg und formt folglich die Decke des Controllinghauses. "Performance & Sustainability" bilden das Dach und sind zum einen abhängig von der Stabilität des Fundaments und den tragenden Säulen und zum anderen von den zahlreichen Herausforderungen der VUCA-World, von denen das Controllinghaus umschlossen wird.

Fazit

Das Controlling wird in Zukunft digitaler, agiler und nachhaltiger werden. Daraus leiten sich hohe Anforderungen an die Controller ab, die insbesondere ihre digitalen Kompetenzen weiter stärken müssen. Die Studie weist aber auch auf die Gefahr hin, dass die Controllingorganisation in einigen Unternehmen zu viele Zukunftshemen gleichzeitig angeht und damit eine Überforderung oder gar ein Scheitern von Projekten droht. Um dem entgegenzuwirken, empfehlen sich eine stärkere Priorisierung sowie eine klare Planung. Wagt man einen Blick in die langfristige Zukunft, das heißt über den abgefragten Horizont von fünf Jahren hinaus, wird vermutlich der qualifizierte Controllernachwuchs das alles überstrahlende Thema sein. Um den Personalbedarf künftig decken zu können, muss sich das Controlling als attraktives Betätigungsfeld positionieren. Digitalisierung und Nachhaltigkeit bieten hierfür enorme Chancen, denn die Digitalisierung ebnet den Weg raus aus langweiligen Routinen hin zu spannenden Analysen, und das Thema Nachhaltigkeit entspricht dem Wunsch vieler junger Arbeitnehmer, einer Arbeit nachzugehen, die Sinn stiftet.

Literatur

Egle, U./Keimer, I. (2018): Kompetenzprofil "Digitaler Controller", in: Controller Magazin, 43 (5), S. 49-53.

Grönke, K./Scheutz, J. (2018): Re-Engineering der Finanzorganisation. Ist Ihre Finanzorganisation bereit für den Wandel?, in: CFO aktuell, 12 (6), S. 240-242.

Kämmler-Burrak, A./Bauer, R. (2022): Nachhaltigkeit wird Standardaufgabe im Controlling. Vom "Why" zum "How", in: Controller Magazin, 47 (1), S. 22-27.

Knauer, T./Nikiforow, N./Wagener, S. (2020): Determinants of information system quality and data quality in management accounting, in: Journal of Management Control, 31 (1-2), S. 97-121.

https://sn.pub/lXbj1U

Li, B./Yao, C./Zheng, F./Wang, L./Dai, J./Xiang, Q. (2021): Intelligent Decision Support System for Business Forecasting Using Artificial Intelligence, in: Arabian Journal for Science and Engineering, 46 (7), S. 1-11.

Schäffer, U./Weber, J. (2021): Die Digitalisierung steht weiter im Mittelpunkt, in: Controlling, 33 (1), S. 50-57.

Zusammenfassung.

• Eine Umfrage unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen Österreichs zeichnet ein herausforderndes Zukunftsbild für das Controlling und fordert, bis 2026 vor allem deutlich digitaler, aber auch agiler und nachhaltiger zu werden.

• Den mittelfristigen Anforderungen kann nur Rechnung getragen werden, wenn ausreichend qualifizierter Controllernachwuchs ausgebildet beziehungsweise bereits erfahrene Controller "richtig" weiterentwickelt werden.

• Controllingorganisationen droht eine Überforderung, wenn zu viele Zukunftsthemen gleichzeitig angegangen werden. Eine deutliche Priorisierung und umsichtige Planung können dem entgegensteuern.

Methodik zur Studie.

Die Umfrage wurde unter Führungskräften und Mitarbeitern im Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement sowie der Geschäftsführung der 500 umsatzstärksten österreichischen Unternehmen im Februar 2022 durchgeführt. Die Teilnehmer waren aufgefordert, 30 vorausgewählte Themen mit einer siebenstufigen Skala im Hinblick auf ihre aktuelle (2021) und mittelfristige (2026) Bedeutung zu beurteilen (1 = untergeordnete bis 7 = sehr hohe Bedeutung). Ziel war es, vor Durchführung der Umfrage für alle 500 Unternehmen mindestens einen persönlichen Kontakt innerhalb der definierten Zielgruppe herzustellen, um dadurch über verschiedene Hierarchieebenen hinweg ein breites Meinungsbild zu erhalten und eine hohe Rücklaufquote zu erzielen. Der Einladungslink zur Teilnahme an der Studie wurde schließlich an 576 Personen versendet, wovon 213 an der Studie teilnahmen (Rücklaufquote 37 %):

• 72 % der Teilnehmer sind männlich, 28 % weiblich.

• 60 % verfügen über eine facheinschlägige Berufserfahrung von mehr als zehn Jahren.

• 59 % haben eine Führungsposition in den Bereichen Controlling, Rechnungswesen oder Finanzmanagement inne.

• 49 % sind in einem Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz beschäftigt.

• 40 % der Teilnehmer sind in einem Familienunternehmen tätig.

• 55 % der Unternehmen sind der produzierenden Industrie zuzuordnen, 14 % dem Handel und 9 % der Anlagen- oder Baubranche.

Wichtig zu erwähnen ist, dass mehrere Personen je Unternehmen an der Umfrage teilnehmen durften und bei der Beurteilung der Controllingthemen nach der persönlichen Meinung der Teilnehmer und nicht nach der Bedeutung der Themen im Unternehmen gefragt wurde. Um ein einheitliches Begriffsverständnis für die 30 Zukunftsthemen des Controllings zu gewährleisten, beinhaltete die Umfrage kurze und prägnante Begriffsdefinitionen. Die Vorauswahl der 30 Themen fußte zum einen auf den Ergebnissen der WHU-Zukunftsstudie 2020 von Schäffer und Weber (2021) und zum anderen auf einer Publikationsanalyse (Systematischer Literature Review) in hochrangigen wissenschaftlichen Journalen. Dieser methodische Zugang hat zudem den Vorteil, dass die Ergebnisse der hier vorgestellten Studie gut mit jenen der WHU-Studie aus dem Jahr 2020 verglichen werden können, zumal beide Studien in Bezug auf die Größenverhältnisse der Unternehmen und die Positionen der Teilnehmer in den Unternehmen eine sehr ähnliche Struktur aufweisen.

Springer Professional.

Controlling-Kompetenzen

Feldbauer-Durstmüller, B./Mayr, S. (Hrsg.) (2022): Controlling - Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen. Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Spezialaspekte, 2. Auflage, Wiesbaden. https://sn.pub/4jn7vG

Schöning, S./Mendel, V. (2021): Kompetenzentwicklung im Controlling - Mit systematischer Personalentwicklung in der Digitalisierung und Globalisierung zum Erfolg, Wiesbaden. https://sn.pub/kDtTdq

Keimer, I./Egle, U. (2020): Die Digitalisierung der Controlling-Funktion, Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis, Wiesbaden. https://sn.pub/np39ew